“El Chinito Veloz” es una empresa familiar

Objetivo:

Generar una propuesta de solución al caso y reflexionar sobre el proceso de aprendizaje.

Sinopsis:

“El Chinito Veloz” es una empresa familiar que inicia operaciones en 1992, en Guatemala. Es una cadena de restaurantes de comida rápida china, con servicio a domicilio. Es dirigida por el Sr. Mena (Gerente General), la Sra. de Mena (Administradora) y su hija la Srita. Mena (Encargada de Producción y Mercadeo). Para 1999, ya contaba con 9 restaurantes, 120 trabajadores y una flotilla de aproximadamente 40 motocicletas.

En la reunión anual del consejo de administración realizada en diciembre de 1999, el Sr. Mena presentó los estados financieros del último año, los cuales informaban que después de aumentar las utilidades en los últimos años, ahora 3 de las 9 tiendas mostraban pérdidas, las cuales se distinguían por generar mayor porcentaje de los ingresos por el servicio a domicilio, además que se reportaban quejas en los tiempos de entrega.

Se tiene que tomar una decisión sobre el futuro de las 3 tiendas, por lo que hay opiniones encontradas entre los miembros de la familia, donde la Sra. de Mena propone la alternativa de cerrar las tiendas que generan las pérdidas, la Srita. Mena propone realizar un análisis para determinar las causas de las pérdidas en los estados financieros y si realmente el problema está en el servicio a domicilio, propone generar alternativas de mejora.

La decisión debe ser tomada en una semana, ya que están realizando la proyección para el año 2000.

Comparación de propuestas:

Propuesta propia

En este caso, la problemática radica en dos puntos importantes, el servicio al cliente y tiempos de entrega; ya que el no contar con un proceso eficiente de entrega de pedidos y no establecer una política que garantice la entrega de su pedido a los clientes en un lapso determinado, ha generado la molestia de los mismos y puede provocar que eventualmente pierdan preferencia y esto vea afectados sus ingresos.

El tiempo promedio de entrega debería ser de 30 a 35 minutos, sin embargo, un 20% o 25% de los pedidos son entregados en un lapso de 50 a 60 minutos, dicha situación aumenta en las horas pico y fines de semana donde las ventas aumentan en un 300% a diferencia de los días entre semana. Aunado a ello, tienen una rotación de repartidores por contrato muy alta, ya que sólo pueden apoyar en sus ratos libres, no reciben un sueldo fijo a comparación de los repartidores de plantilla, no reciben ningún tipo de apoyo y tienen que utilizar sus propias motocicletas, lo que eventualmente podría generar que la entrega de los pedidos se retrase al tener que llevar más pedidos por repartidor o hacer una ruta más larga. Así mismo, pueden cubrir otras zonas sí así se requiere, lo que los aleja de la tienda y alarga el tiempo de entrega debido al trayecto.

El segundo punto radica en sus costos de entrega. El 70% de las ventas de las tres principales sucursales del Chinito Veloz, provienen de la actividad de reparto, por lo que cerrar las tiendas significaría una disminución de flujo de efectivo de la empresa.

De acuerdo con el caso, el costo de venta es de 69.7% del precio de venta, lo que deja un margen de ganancia del 30.3% por venta. Un ticket promedio es de 38.00 Quetzales lo que significa que en promedio obtienen alrededor de Q.11.51 de ganancia por ticket. Tomando como referencia la tienda que más ventas semanales tiene, 111 por día de lunes a viernes y 197 por día sábados y domingos, podríamos calcular que los ingresos brutos giran alrededor de Q.33,000, lo que significaría una utilidad bruta de Q.9,999. esto sin tomar en cuenta los costos de operación, que sólo en sueldo giran alrededor de Q. 947 mensuales por repartidor, menos los costos de despacho, intereses e impuestos, lo cual deja un margen de ganancia bajo a pesar de las altas ventas de la tienda.

Para solucionar el problema de tiempos de entrega, podrían basarse en el sistema de colas y la simulación que estudian las líneas de espera. No son técnicas de optimización; más bien determinan medidas de desempeño de las líneas de espera, como tiempo de espera promedio en la cola, tiempo de espera promedio para el servicio, y el uso de las instalaciones de servicio (Taha, 2012).

Para ello deberían establecerse rutas definidas de acuerdo con cada una de las zonas de entrega que se tienen registradas en las bases de datos de los clientes y establecer tiempos promedio de entrega a cada una de ellas en horarios ligeros y horas pico para poder ofrecer al cliente tiempo de entrega estimado y evitar así la molestia al conocer cuánto tardaría en llegar su pedido. También podrían capacitar a los repartidores en el conocimiento de la ciudad, con la intención de que conozcan rutas alternas, calles menos transitadas o atajos que los ayuden a minimizar los tiempos de entrega cuando exista mucho tráfico. Podrían comenzar a desarrollar un call center como lo han hecho otras empresas de comida rápida, ya que de esta manera la operación de toma de pedidos estaría concentrada y coordinada por una o varias personas que se encargarían de tomar el pedido, asignarlo a la tienda más cercana y dar al cliente la hora promedio en la que estarían recibiendo sus pedidos.

Para solucionar el problema de costos de entrega, es necesario hacer un análisis para identificar cuál es la mejor manera para disminuir dichos costos. Aunque las 3 tiendas tengan las mejores ventas de la cadena, en promedio el 70% de ellas proviene de las ventas por entrega, por lo que la mayoría de las utilidades que proviene de estas tiendas se utiliza para solventar los costos de entrega a diferencia de otras tiendas donde la mayoría de las ventas son presenciales y las tiendas no invierten tanto en solventar estos costos.

Otra solución factible para reducir costos sería retirar el servicio de entregas de alguna de las tiendas, dividiendo sus zonas de entrega entre las tiendas más cercanas, de esta manera no se dejaría de atender a los clientes y la tienda podría dedicarse únicamente a las ventas presenciales.

Propuesta Similar

Creo que dentro de su principal problema es el alto costo en que implica el hecho de mantener un equipo de trabajo con altas prestaciones y pocas metas, así como altos costos de mantenimiento tanto para sus vehículos como sus prestaciones, además laborar sin implementar como calificar el servicio brindado para una mejoría en su desempeño.

Opino que la solicitud de pedidos dentro de los 9 restaurantes debe ser canalizada a un centro de control, que es a donde se dirijan todos los pedidos, se clasifiquen por su cercanía al lugar de entrega y después por el número

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