El Directivo Profesional: Esencial En La Institucionalización De La Empresa Familiar

El directivo profesional: esencial en la institucionalización de la Empresa Familiar

En los textos académicos y los no tan científicos, se viene tratando en profundidad el papel de la Empresa Familiar (EF) en la economía, sus ventajas y problemas característicos, y entre estos, el problema mas estudiado es el llamado cambio generacional, normalmente referido al fundador. A mí me gusta llamarlo mas bien el proceso de institucionalización de la EF. Y ello porque el objetivo de este proceso no es cambiar un “rey” por otro, sino convertir el negocio en empresa, con las condiciones de sostenibilidad que ello requiere y con independencia de las personas a su frente. Este es el valor que aporta al patrimonio familiar el proceso de cambio al que me refiero, ya que sin este cambio la EF tiene muy pocas probabilidades de sobrevivir a su fundador.

En mi experiencia, en estos procesos hay unas figuras, cuyo papel se ha demostrado esencial en el éxito del proceso, y que pocas veces se les estudia: son los directivos profesionales. La EF no podría proporcionar valor a sus accionistas sin la aportación de sus directivos. ¿Qué sabemos de ellos? ¿Cómo influyen en el éxito del proceso de cambio? Reflexionaremos un poco sobre esto, sin pretender ser exhaustivo, pero incorporando la experiencia que repetidamente he podido vivir a lo largo de mi carrera.

En un momento u otro y con mayor o menor éxito (entendido como eficacia en la consecución de la institucionalización objetivo y como eficiencia en el proceso), todas las EF deben realizar el cambio hacia la institucionalización. Este cambio, si no se ha hecho antes (bajo la visión y dirección eficaz del fundador), coincidirá con el cambio generacional del fundador y con la muy probable fragmentación de la propiedad.

En este momento será necesario disponer de directivos en la compañía que, a su vez, habrán tenido que hacer su propio cambio, desde “equipo del fundador” hacia “directivo institucionalizador”. El cambio, entendido como asunción por parte del accionista de su papel como tal, no puede realizarse sin tener disponible el “equipo institucionalizador”. Si aceptamos esta afirmación, es responsabilidad principal del consejo de administración, monitorizar la construcción de dicho equipo directivo. El papel de este equipo directivo es fundamental, ya que incluye entre sus resultados ( a menudo no buscado, por desconocimiento) la estabilización de la empresa durante el proceso de cambio de los accionistas. En consecuencia, si de su buen hacer depende en parte el éxito del proceso, vale la pena estudiar como podemos facilitar una relación creativa y constructiva entre los directivos profesionales y los accionistas.

¿Qué debe ofrecer el directivo profesional a la EF?

Como cualquier directivo de cualquier empresa, familiar o no, debe ofrecer una elevada y, a poder ser, contrastada eficacia directiva. Es conveniente que sea contrastada y conocida para que tenga un plus de crédito frente al accionista y a la propia organización. Con toda seguridad, le va ha hacer falta. No hay que olvidar que afronta un proceso de cambio y, como tal, presentará las conocidas resistencias al cambio asociadas a este tipo de procesos. He vivido muchos procesos de selección de directivos en circunstancias parecidas. No recuerdo ninguna de ellas en que los candidatos se interesaran, durante su proceso de selección, por la situación del cambio generacional. Por ello, considero que no es banal recordarles algunos aspectos que van a tener que afrontar, por más evidentes que nos parezcan.

Los candidatos a directivos de alto nivel en una EF, y que se planteen desarrollar su carrera en este tipo de empresa deben saber que su éxito pasa por dar satisfacción a su accionista (por tanto, parece que valdría la pena conocerlo lo más profundamente posible antes de asumir la responsabilidad), y que para un accionista familiar la satisfacción supone:

• Una eficacia en la gestión, durante la que será muy cuestionado. Similar a cualquier otra empresa no EF, pero de la que se diferencia por la frecuente falta de claridad y objetividad en la aplicación de reglas y normas al evaluar la gestión.

• La comprensión, aceptación y defensa de los valores empresariales de la EF, incorporándolos a sus criterios de decisión. Se espera que argumente lo que considere necesario en foros restringidos con los accionistas o sus representantes, pero definitivamente estos imponen un marco del que sólo se puede salir generando conflictos.

• Seguridad y sostenibilidad para la empresa (y crecimiento en su caso), via institucionalización organizativa, planes estratégicos, y para todo ello mantener la suficiente interacción con el accionista.

• Seguridad en su propio proceso de cambio, proporcionada por el directivo cuando se le ha requerido para ello. O, como mínimo, el directivo debe garantizar ser un elemento neutral en el proceso accionarial.

• Mantener siempre una voluntad manifiesta de que sus intereses como directivo se encuentren totalmente alineados con los de los accionistas.

Que nadie se equivoque, no se trata de hacer lo que el accionista quiere en cada momento, sino que se trata de hacer lo que el directivo cree que hay que hacer, pero dentro del marco que el accionista ha dibujado.

Para ser capaz de gestionar con eficacia todos estos aspectos simultáneamente, el perfil del directivo debe incorporar las siguientes características: honradez, transparencia, habilidades interpersonales, autoestima, seguridad en sí mismo, equilibrio emocional, …y en especial un alto grado de capacidad de liderazgo.

La capacidad de liderazgo le será muy necesaria ya que la organización frecuentemente se encuentra huérfana de líder y requiere de un liderazgo claro y fuerte (volveremos sobre ello) para poder afrontar sus nuevos proyectos y aplicarles esfuerzos elevados.

Deberá manifestar habilidades emprendedoras (asunción de riesgo controlado, creatividad, convencimiento,…), ya que el objeto de su liderazgo será un proceso de cambio en la organización.

Y, como no, deberá ser capaz de trabajar en equipo, tanto con los accionistas (para lo que se requiera), como con sus colegas.

El lector ya se habrá dado cuenta de que todo esto es mucho pedir, pero si se ha definido bien el objetivo a resolver y, en consecuencia, el perfil del directivo a seleccionar, es perfectamente factible encontrarlo. Si esta parte del proceso no se planifica

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