El corte Ingles Proceso genérico de planeación estratégica

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Marco teórico[pic 4]

Proceso genérico de planeación estratégica

Las empresas pueden utilizar la planeación estratégica que le permitirá evaluar su posición dentro del sector, así como su medio ambiente interno y externo. La segunda pregunta obliga a responder cuál es el rumbo necesario que tomará la empresa: ¿qué segmentos?, ¿qué tipo de clientes?, ¿cuáles productos y/o servicios ofrecer?, ¿participación del mercado?, ¿cambiará acaso o seguirá en el mismo sector? Y otras tantas preguntas que afectarán el rumbo futuro de la empresa. La última pregunta, ¿cómo debe llegar?, enfrenta a los altos directivos con decisiones capaces de alterar drástica y enérgicamente el derrotero en todas sus áreas funcionales, para mejorar su desempeño financiero y mercadológico.

Existen algunos factores que es menester considerar al planear estratégicamente:

 1. La mayor parte de las empresas tienen una amplia libertad para elegir qué estrategias deben considerar. En otras palabras, habrá entidades que pongan mayor énfasis en mejorar su participación de mercado o bajar sus costos; otras empresas insistirán en personalizar su trato con el cliente; otras decidirán ampliar su línea de productos o entrar en nuevos mercados.

2. El núcleo de toda estrategia es lograr la ventaja competitiva: una estrategia distintiva que aleje a su competencia y logre que los compradores decidan y prefieran el producto o servicio de una empresa y no los de sus rivales.

3. La naturaleza de las estrategias puede ser proactiva o reactiva. La primera confiere a la empresa la posibilidad de diseñar y construir su futuro; sus directivos toman la iniciativa para perfilar el futuro que desean para su empresa, potenciándose como posibles líderes del sector. La estrategia reactiva obedece más a la adaptación de un medio ambiente que se tornó cambiante y complejo, al cual se tiene que reaccionar si se desea seguir sobreviviendo en el mercado.

Cualquier modelo que señale las partes del proceso de planeación estratégica, así como su implementación y evaluación, invariablemente abordan los siguientes puntos: 1.El entorno 2.Los recursos y capacidades 3.La formulación de alternativas 4.Elección 5.Implementación 6.Vigilancia 7.Adaptación Cada uno de estos puntos habrá de observarse en el resto de las unidades que están orientadas a esta asignatura Uno de los primeros modelos que se desarrolló (1965) se debe a autores ya conocidos como Christensen, Andrews y, aunque menos nombrados, Edmund Philip Learned y William D. Guth, todos profesores de Harvard Business School. Por cierto, este modelo dio paso al FODA.

El análisis estratégico, que está conformado por el análisis externo e interno. Al examinar el primero se revisa el entorno y sector en que opera la empresa.

El segundo, explora los recursos y capacidades de la entidad. En ambos, significa identificar muchos factores que intervienen en el entorno para extraer un marco visible de cuáles son los que afectan a la empresa

El segundo de los ejes es la elección estratégica. Una vez hecho el análisis estratégico se deben seleccionar las estrategias que nos permitan, entre otras cosas, mejorar la posición de la empresa con base en algunos criterios.

Caso de dirección estratégica de la empresa

Resumen del caso

El corte inglés es una de las empresas privadas españolas emblemáticas y con características propias muy marcadas. Ello se debe a la impronta de su fundador, ramón Areces y la cultura organizativa implementada. A lo largo de unos 80 años ha ido desarrollando una estrategia de crecimiento continuado y diversificado aunque con negocios siempre vinculados con la distribución minorista.

Objetivos del caso

*análisis interno de la empresa para identificar su estrategia y ventaja competitiva

* Análisis de las estrategias de desarrollo: direcciones y métodos

Palabras clave

Análisis interno, ventaja competitiva, direcciones de desarrollo, métodos de desarrollo

Personajes:

• Ramón Areces Rodríguez (fundador del corte inglés)
• César Rodríguez Rodríguez (tío materno)
• José Fernández Rodríguez (primo)
• Isidoro Álvarez Álvarez (sobrino en segundo grado sucesor de Ramón)

Hechos

• En 1935 Ramón Areces Rodríguez (fundador del corte inglés) compra junto con su tío César Rodríguez por 900 euros una pequeña sastrería situada en la calle preciados de Madrid, llamada el corte inglés.
• En 1940 se constituye en sociedad limitada
• En 1952 se transforma en sociedad anónima con 7 empleados.
• José Fernández Rodríguez se instala en la industria textil (galerías preciados), así comienza una competencia entre ambas empresas.
• La rivalidad termina en 1995 cuando los activos de galerías preciados fueron finalmente integrados en el corte inglés.
• En 1966, Ramón Areces pasa a ocupar la presidencia de el corte inglés al fallecer César Rodríguez
• Araces fallece en 1989 sin descendientes directos, la fundación de Ramón Areces es la heredera universal de todos sus bienes.
• Su sucesor fue Isodoro Álvarez Álvarez, sobrino en segundo grado, el cual venía trabajando en la empresa desde 1953.
• El corte inglés ocupaba en 2012 el puesto 57 del ranking mundial, encabezado por Wal-Mart y Carrefour.
• Desde el punto comercial, a partir de los años sesenta cambia la filosofía mantenida, procurando dar una imagen de mayor calidad a sus productos, a través de una oferta más selecta de artículos y una atención individualizada al cliente.
• El grupo directivo se basa en la profesionalidad, la relación humana, la confianza personal y la lealtad a la organización
• el trato con equipo directivo, se ha conseguido una importante vinculación del conjunto de los empleados hacia los objetivos de la empresa

Problemas

• Crisis económica en 2007 obligo a la empresa a llevar a cabo ciertas modificaciones en su política comercial, ajuste de los márgenes para ofrecer precios más competitivos, un incremento en las promociones.
• La profundización de la crisis en los últimos años le obligó a dar un nuevo giro a su política comercial y en junio de 2012, anunció una bajada del 20% en más de 5,000 productos de alimentación y perfumería, lo que equivalía al 25% de su oferta comercial
• Hacer frente la distribución on-line, canal por el que la empresa opuesta ocupaba.
• La organización de pedidos es especialmente complicada ya que combina alimentos frescos, productos blandos, envasados, embotellados, empaquetados, congelados etc.
• en 2014 se anunció la implantación de un nuevo sistema de incentivos, que afectaría a 60000 empleados del grupo dedicado a la venta directa. (fijaba un umbral de ventas mínimo exento en torno al 45% a partir del cual se establecían comisiones crecientes, según aumente el volumen de lo vendido por empleado
• En los últimos años se destaca el incremento de la deuda a largo plazo, se cerró un acuerdo de refinanciación, a través de un crédito sindicado.
• hipotecarían de sus edificios
• la venta en octubre de 2013 del 51% de la financiera el corte inglés al banco Santander por 140 millones de euros.

Soluciones

• cambiar el sistema de incentivos, no fijar un mínimo de ventas, sin embargo dar un bono ya sea en especie o efectivo para aquellos que vendan más de su objetivo.
• Centrarse en los principales productos que ofrece, dejar por un momento extender a nuevos servicios y mercados ya que genera más costos.

Perfil estratégico de la empresa

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