El liderazgo en las organizaciones

El liderazgo en las organizaciones

A. Dimensiones.

A.1. RELACIONES ENTRE EL LÍDER Y LOS MIEMBROS.

Se refiere al grado en que los miembros de un grupo confían en su líder, le tienen afecto y están dispuestos a seguir sus indicaciones. Si es alto, no es necesario poder o nivel jerárquico especial del líder para lograr sus objetivos. La relación entre dirigentes y seguidores puede medirse por técnicas de nominación sociométrica o de escalas de atmósfera del grupo.

A.2. ESTRUCTURA DE LA TAREA

La tarea puede presentarse poco definida y ambigua (no estructurada) o explícitamente definida hasta en sus más mínimos detalles (estructura). Es más difícil ejercer influencia de liderazgo en tareas pobremente definidas y sin criterios de realización que en tareas perfectamente definidas. El control y poder directivo del líder y la organización son menores en el caso de las tareas pobremente definidas.

A.3. PODER DEL PUESTO

Factor que excluye cualquier fuente de poder personal salvo el que otorga el propio puesto desempeñado. La tara del líder es más fácil cuanto más firme e intensa resulta su posición de poder.

Al clasificar a los grupos basándose en estas 3 dimensiones, puede obtenerse un sistema de clasificación tridimensional. Los grupos se ubicarán en función de estas dimensiones. Ejercer la influencia de dirección será más fácil en un grupo con buenas relaciones entre dirigentes y seguidores, con un líder fuerte, con un trabajo claramente definido y con tareas claras, y será muy difícil en un grupo en el que haya malas relaciones, poco poder de liderazgo y un trabajo ambiguo y con tareas poco definidas. Las relaciones entre líder y seguidores es la dimensión más importante, la del poder del puesto es la menos importante.

Modelo con 8 combinaciones posibles en función de los valores bajos o altos en cada dimensión.

Tanto los líderes coercitivos como los orientados hacia las relaciones humanas, tienen éxito en ciertas condiciones. El estilo de dirección que sea mejor dependerá del grado en que sea favorable la situación dada para el dirigente. En situaciones muy favorables o muy desfavorables para la realización de una tarea mediante el esfuerzo del grupo, el dirigente coercitivo y controlador es el que da mejores resultados. En situaciones de dificultad intermedia, el dirigente centrado en las relaciones humanas obtiene mejores resultados.

Han aparecido diversas críticas de carácter favorable o desfavorable. Trabajos como los de Utecht y Heier (1976) y Vecchio (1977) presentan resultados empíricos contrarios a la teoría, la evaluación realizada por Fiedler (1978) presenta evidencia favorable. La crítica se centra en el significado y uso de la medida LPC como indicador del estilo de liderazgo y en la metodología empleada en la confirmación del modelo.

Fiedler ha ampliado su modelo en diversos aspectos:

sugiere caminos por medio de los que el modelo puede predecir los cambios en la eficacia del liderazgo en función de los cambios del líder en aspectos como la experiencia, el entrenamiento, etc. o en función de los cambios en la situación. Trabajos de Bons y Fiedler (1976) ofrecen apoyo empírico al modelo de contingencia como un modelo dinámico, que puede predecir la efectividad presente y futura de un grupo;

insiste en la importancia del entrenamiento para el liderazgo. Desarrolló, junto a sus colaboradores, un manual de entrenamiento que enseña al líder cómo valorar su propio estilo de liderazgo, la cantidad de control situacional y cómo cambiar la situación en función de su estilo. El trabajo de Leister (1977) describe un estudio que valida este procedimiento. Es más efectivo intentar enseñar a los líderes cómo cambiar las situaciones que mantener el enfoque clásico de intentar cambiar a los líderes.

3.4.3. EL MODELO DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO: VROOM Y YETTON (1973).

El modelo de liderazgo participativo de Vroom y Yetton (1973) relaciona la conducta de liderazgo y la participación para la toma de decisión. A partir del reconocimiento de que las estructuras de la tarea presentan demandas diferentes en actividades rutinarias y en actividades no rutinarias, la conducta del líder debe adaptarse al tipo de estructura de la tarea.

Modelo que es normativo y proporciona un conjunto secuencial de reglas que pretenden determinar la forma y cantidad de participación en la toma de decisión, en función de los diferentes tipos de situación. Representa un árbol de decisión que incorpora 8 contingencias y 5 estilos alternativos de liderazgo.

A. Supuestos.

A.1. La conducta del líder debe especificarse sin ambigüedad.

A.2. Ningún método de liderazgo es aplicable a todas las situaciones.

A.3. La unidad más apropiada para el análisis de la situación es el problema particular a resolver y el contexto en que ocurre.

A.4. El método de liderazgo usado en una situación no debería constreñir el método o estilo usado en otras.

A.5. Existe un cierto nº de procesos sociales discretos mediante los que pueden resolverse los problemas organizacionales y estos procesos varían en términos de la cantidad potencial de participación de los subordinados en la solución de problemas. La elección puede realizarla el líder.

A.6. Los métodos de liderazgo varían con el nº de subordinados que están afectados por la situación.

Los 5 estilos de liderazgo se establecen en función del grado de participación de los subordinados y se aplican en función de la situación.

En unas situaciones el líder debe resolver el problema o tomar la decisión por sí mismo, utilizando información disponible en el momento. En otras situaciones, ha de obtener la información necesaria de sus subordinados antes de decidir por sí mismo la solución al problema.

Puede ocurrir, también, que el líder consulte el problema individualmente con sus subordinados y solicite sus ideas, pero no los reúne para el estudio del problema. Después toma la decisión, la cual puede reflejar o no las sugerencias de los subordinados.

En otros casos, el líder consulta el problema con sus subordinados en grupo, obteniendo ideas y sugerencias. Posteriormente, toma una decisión que puede reflejar o no las sugerencias de esos subordinados.

El mayor grado de participación se da cuando el líder consulta el problema con sus subordinados como grupo y juntos generan y evalúan alternativas, e intentan alcanzar un acuerdo (consenso) sobre la situación.

Además de estos tipos de liderazgo diferenciables en función del grado de participación de los subordinados, el modelo asume diversas alternativas que permiten la caracterización de la situación-problema que se trata de resolver. En función de las

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