Ensayo del libro estrategia del oceano azul

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ALUMNA

SANCHEZ CARRANZA MONICA JATZIRI

MATRICULA

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CARRERA

INNOVACIÓN EMPRESARIAL

MATERIA

Diseño de productos

TRABAJO

ENSAYO DEL LIBRO

“La estrategia del oceano azul”

INTRODUCCIÒN

Para comenzar con este libro quiero hacer mención del argumento que inspiró en este es que si quiere ser un ganador en el futuro, debe dejar de lado la competencia destructiva entre empresas, expandir sus horizontes de mercado y crear valor a través de la innovación. Usaremos una analogía para distinguir entre las dos situaciones competitivas más comunes en cualquier tipo de industria: océanos rojos y océanos azules. El océano rojo representa todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que el océano azul simboliza las ideas comerciales desconocidas de la actualidad.

En el Mar Rojo, los límites de la industria están claramente definidos y aceptados. Además, las reglas de los juegos competitivos son bien conocidas. En este mundo, las empresas intentan superar a sus competidores devorando poco a poco la cuota de mercado. A medida que aparecen más competidores, disminuyen las oportunidades de ganancias y crecimiento, los productos se vuelven más estandarizados y la competencia se vuelve sangrienta.

Por el contrario, los océanos azules se caracterizan por la creación de mercado en territorios actualmente sin explotar, creando oportunidades para la rentabilidad a largo plazo y el crecimiento sostenido. Hay océanos azules que no son relevantes para la industria actual, aunque la mayoría proviene de océanos rojos, ampliando los límites de las empresas existentes. Lo cierto es que cuando surgen los océanos azules, la competencia se vuelve irrelevante porque las reglas del juego aún no se han desarrollado. Los océanos rojos siempre serán importantes y siempre serán parte de la realidad del mundo de los negocios. Pero a medida que más industrias superan la oferta, competir por una participación en un mercado cada vez más reducido, si bien es necesario, no es suficiente para mantener un alto rendimiento. Tomemos como ejemplo el mundialmente famoso Cirque du Soleil.

DESARROLLO

En un inicio la creación de este modelo de ver las cosas fue creado en 1984 por un grupo de actores canadienses. Sus actuaciones han llegado a más de 150 millones de personas en más de 300 ciudades de todo el mundo. A primera vista, algunas personas piensan que iniciar un negocio relacionado con el circo es una buena idea.

De hecho, el circo como concepto tradicional está en decadencia. Los niños, sus espectadores naturales, llevan mucho tiempo más interesados en los videojuegos que en lo que ocurre en su interior.

Antes del Cirque du Soleil, había una feroz competencia en el circo para ver quién podía conseguir el mejor payaso, el mejor entrenador de animales, la mayor cantidad de estrellas. El resultado fueron costos desproporcionadamente altos cuando la demanda de tal desempeño se desplomó. Las batallas del Cirque du Soleil ya no tienen sentido y no pueden considerarse circos ni teatro. De hecho, ha tenido éxito en traspasar los límites de la industria como se la conoce al brindarle a la gente la alegría y la emoción del circo mientras mantiene los símbolos tradicionales del circo, los payasos y las acrobacias. Riqueza circense. Industria teatral intelectual (cada espectáculo tiene su propia trama, baile, escucha de música especialmente compuesta, etc.).

Las actuaciones del Cirque du Soleil, por otro lado, están dirigidas a audiencias de todas las edades, no solo a niños con padres, y la demanda se está disparando, junto con la singularidad de cada gira. Este tipo de espectáculo también puede cobrar el mismo precio que un teatro (más alto que la entrada de un circo tradicional). Cirque du Soleil se caracteriza por conceptos de actuación innovadores, creando un océano azul claramente diferente de la industria del circo y el teatro existente, y reduciendo costos. La diversidad de los elementos en los que tradicionalmente compite la industria y, a través de la diversidad, amplía los límites del campo. Grupo objetivo abierto al mercado.

Un elemento básico del pensamiento estratégico tradicional es la estrategia del océano rojo, dominada por la competencia. Esto se debe a que la estrategia corporativa está fuertemente influenciada por la estrategia militar. Las estrategias descritas por estos términos implican enfrentarse a un enemigo y luchar por un territorio limitado, siempre igualmente definido. Pero la historia nos dice que, a

diferencia de la industria bélica y el comercio, los mercados nunca son estáticos, sino que crean continuamente océanos azules a lo largo del tiempo. Centrarse en el océano rojo niega el poder inherente de los negocios y la capacidad de innovar. Descubrir y crear océanos azules no se trata de intentar predecir la industria o las tendencias de la industria a través de conjeturas. Tampoco implica el uso de prueba

y error para implementar nuevas ideas que aparecen en la cabeza de los gerentes. La primera regla para crear una estrategia de estas características es crear un proceso estructurado que busque expandir los límites del mercado tal como se concibe hoy. Hay cinco maneras de hacer esto. La primera forma: explorar industrias alternativas. En general, una empresa debe competir no solo con competidores de su propia industria, sino también con empresas de otras industrias que venden productos o servicios sustitutos. Por ejemplo, un restaurante cumple una función completamente diferente a la de un cine: antes de una conversación interesante y de disfrutar de la comida, hay una experiencia visual que es como ir al cine. A pesar de las diversas diferencias físicas y funcionales, las salas de cine y los restaurantes comparten un objetivo común: facilitar el disfrute de la vida nocturna. Un cambio de precio, un cambio de modelo de negocio o incluso una nueva campaña publicitaria pueden causar una gran reacción entre los competidores en una industria, pero acciones similares en otra industria a menudo se ignoran. Las publicaciones de la industria, las ferias comerciales y los informes de calificaciones de los consumidores refuerzan las barreras verticales que separan una industria de otra. Sin embargo, la brecha entre las industrias alternativas a menudo crea oportunidades para una innovación valiosa.

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