Estado del arte del valor logístico de la empresa KST S.A.

Tarea de Acción Semana 1

Identificación del estudiante

Nombre SEBASTIAN ALVARADO ALVARADO

Profesión INGENIERIO COMERCIAL

Institución UNIVERSIDAD DE VALPARAISO

Ciudad – País VALPARAISO

Correo electrónico SEBASTIAN.ALVARADO@UV.CL

FORMATO DE INFORME EJECUTIVO

Estado del arte del valor logístico de la empresa KST S.A.

1. Resumen ejecutivo general

Este informe tiene como finalidad efectuar un análisis estratégico de la empresa KST S.A. en el largo, mediano y corto plazo, considerando: el proceso de la administración estratégica; determinación de la visión y misión estratégica; establecimiento de los objetivos; la creación de la estrategia y los factores que modelan esta estrategia; el análisis industrial y competitividad; los recursos, capacidades, las estrategias para competir en mercados globalizados, y funcionalidad de la compañía en el entorno comercial nacional, su desarrollo y crecimiento esperado.

Determinar la estrategia corporativa y la logística empresarial de la empresa.

2. Introducción

EMPRESA KST S.A.

Es una empresa del rubro del área metalúrgica, con 45 años en el sector, en que su principal actividad se centra en producir insumos y entrega servicios para la minería a nivel nacional, también genera inversiones en otros rubros y mantiene empresas relacionadas. Además la Junta de Accionistas ha decidido que la empresa KST S.A. ingrese ahora al mercado internacional con sus productos y servicios.

Actualmente dispone de 3 almacenes regionales, Antofagasta, Rancagua y Aysén, además de un centro de distribución en Santiago de Chile, con gran cantidad de referencias de proveedores, productos y clientes.

La Empresa está en un proceso de reorganización que ha sido impulsado por la Gerencia General, en un entorno no muy tecnificado, que ha permitido que la compañía haya crecido en los últimos años en forma desorganizada y carece de Gerencia de Logística. Al ser una empresa de estructura humana profesional y pequeña y con muchas referencias, la parametrización ha sido complicada y lenta, razón por la cual la Gerencia General decidió implantar una acción estratégica en la empresa.

En el mercado tiene un gran número de competidores con diferentes y variadas líneas de productos. Es también un mercado de fácil entrada y salida, en el que incluso los fabricantes minoritarios entran de manera directa. La diferenciación que tiene esta empresa con sus competidores del sector se cimenta en los servicios adicionales que son parte de la agregación del valor al producto que comercializa, en el precio, y localización de sus almacenes y centro distribución.

KST S.A. tiene más de 145.000 referencias, de las que 25.000 están en uso continuo. Los productos son de ciclo de vida larga en almacenaje y un 0,2 % de ellos se caracterizan por obsolescencia.

Tienen una gran variedad de proveedores con tiempos de entrega muy diferentes entre uno y otros y lotes de compra muy singulares. Todo esto hace muy difícil mantener al día la actualización del ERP.

Para el cálculo de las previsiones se realiza mediante un modelo de demanda de extrapolación lineal que tiene el sistema ERP propio y que se desarrolló en la empresa, con todos sus módulos, incluyendo los del área logística.

Sin embargo para no perder ventas por falta de material, se empezó a aumentar el inventario, llegando a colocar a la empresa en una posición delicada. No se controla el nivel de servicio, ya que los clientes realizan directamente y por el área de ventas sus pedidos lo que implica que; si se tiene el material se entrega y si no, no se realiza gestión inmediata alguna.

En cuanto a la capacidad de los almacenes regionales y centro de distribución, están al 98 % de la capacidad cada uno.

Para la distribución, tienen varias formas de hacerlo, desde la distribución directa con camiones,

6 camiones propios desde el centro de distribución a clientes y almacenes regionales y 2 camiones que prestan servicio en cada almacén regional a clientes. La gestión del reaprovisionamiento está descentralizada y se ejecuta sobre la base de conjeturar la demanda futura y realizar acciones para completar las cargas de envío o compra estratégica.

En este punto se perdió el control, por lo que se decidió realizar una reorganización y crear una

Gerencia Logística, para mejorar los sistemas.

3. Objetivos

• Efectuar análisis estratégico de la compañía en el largo, mediano y corto plazo.

• Concordar estrategia corporativa a la interpretación asociada a la logística empresarial de la empresa, para generar valor logístico.

• Revisar los datos de la compañía y desarrollar el informe ejecutivo del estado del arte del valor logístico.

4. Desarrollo

La Administración Estratégica tiene como objetivo general, el concebir la necesidad actual de desarrollar una estrategia organizacional, como parte de la labor administrativa tendiente hacia el logro de la mayor efectividad en el cumplimiento de los objetivos organizacionales y con el apoyo de las áreas funcionales.

La administración estratégica se define como: "Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos"

De acuerdo con su actitud frente a la planeación estratégica se distinguen cuatro tipos de organización:

1. Defensoras: organizaciones que tienen un reducido ámbito de mercado para sus productos y en las cuales los directivos de primer nivel son expertos en el área operativa pero no tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de su ámbito actual.

2. Exploradoras: organizaciones

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