Estrategia, Cuadro de Mando y Análisis de la Rentabilidad

Estrategia, Cuadro de Mando y Análisis de la Rentabilidad.

La estrategia, marca las líneas que debe seguir una organización, pero muchos directivos encuentran dificultades para hacer que el día a día de sus empresas refleje la estrategia que han definido.

Hacer realidad una estrategia requiere adecuar la organización, los sistemas de información, los procesos y los sistemas de dirección para su ejecución. Una cuestión compleja, que involucra numerosas variables y afecta a todas las personas de la organización.

¿Qué implica la ejecución de una estrategia implica?

• Adecuar la estructura de responsabilidades: decidir quién participa en cada momento y con qué rol.

• Transmitir los objetivos a través de toda la organización: comunicar

adecuadamente en todos los niveles jerárquicos.

• Planificar la estrategia y alinear con ella el presupuesto y la evaluación.

• Alinear todos los mecanismos de gestión para que trabajen armónicamente.

• Contar con unos indicadores financieros y no financieros que permitan evaluar el seguimiento de la estrategia.

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Para que una estrategia llegue a hacerse realidad es imprescindible que la organización tenga la estructura de responsabilidades adecuada y que cada persona sepa cuál es su rol.

Una buena dirección estratégica no puede quedarse únicamente en el nivel más alto de la organización sino que debe comunicarse y desplegarse a los diferentes niveles.

La estrategia no se improvisa sino que requiere una cuidadosa planificación que contemple la realidad de la empresa y su entorno.

El sistema de gestión estratégica que más se ha popularizado en los últimos años es el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard).

Cuadro de Mando.

El cuadro de mando traduce la misión y la estrategia de una organización en un conjunto de medidas de desempeño que proporciona el marco referencial propicio para la implementación de su estrategia. El cuadro de mando no se concentra únicamente en el logro de los objetivos financieros. También pone de relieve los objetivos no financieros que una organización debe lograr para satisfacer sus objetivos financieros.

El cuadro de mando mide el desempeño de una organización a partir de cuatro perspectivas:

 Perspectiva financiera. Esta perspectiva evalúa la rentabilidad de la estrategia. La perspectiva financiera se concentra en la cuenta de la utilidad operativa que resulta de la reducción de los costos y de la venta de más unidades.

 Perspectiva del cliente. Esta perspectiva identifica a los clientes y a los segmentos de mercado fijados de meta y mide el éxito de la compañía en estos segmentos.

 Perspectiva de los procesos internos del negocio. Esta perspectiva se concentra en la operaciones internas que crean valor para los clientes y que, a la vez, dan apoyo a la perspectiva financiera a traves de incremento del valor de los accionistas. La perspectiva de los procesos internos del negocio incluye tres subprocesos:

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-Proceso de innovación: creación de productos, servicios y procesos que habrán de satisfacer las necesidades de los clientes.

-Procesos de las operaciones: producción y suministro de los productos y servicios existentes que habrán satisfacer las necesidades de los clientes.

-Procesos de servicios posteriores de ventas: suministro de servicios y de apoyo a los clientes después de la venta de un producto o servicio.

 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Esta expectativa identifica las capacidades en que la organización debe lograr un desempeño excelente para alcanzar procesos internos superiores que creen valor para los clientes y los accionistas.

La estrategia de una compañía influye en las medidas que ésta usa para dar seguimiento al desempeño en cada una de estas perspectivas. ¿Por qué se denomina cuadro de mando a esta herramienta? porque equilibra el uso de las medidas financieras y no financieras del desempeño para evaluar la actuación a corto y largo plazo en un solo informe.

El cuadro de mando reduce el énfasis de los administradores en el desempeño financiero a corto plazo, como las utilidades trimestrales. Ello es así porque los indicadores estratégicos básicos a nivel no financiero operacionales, tales como la

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calidad del producto y la satisfacción de los clientes, miden los cambios que la compañía está efectuando para el largo plazo. Los beneficios financieros de este tipo de cambios pueden no aparecer inmediatamente en las utilidades a corto plazo; sin

embargo, dada la estrategia de la compañía, un fuerte mejoramiento en las medidas no financieras generalmente implica la creación de un valor económico futuro.

Características de un cuadro de mando bien diseñado:

1- Narra la historia de la estrategia de una compañía, articulando una secuencia de relaciones de causa y efecto- los vínculos entre las diversas perspectivas que describen la forma en que se implementará la estrategia. Cada una de las medidas del cuadro de mando es una parte de una cadena de causa y efecto, desde la formulación de la estrategia hasta los resultados financieros.

2- El cuadro de mando ayuda a comunicar la estrategia a todos los miembros de la organización, traduciéndola en un conjunto coherente y articulando de metas operacionales entendibles y susceptibles de medirse. Guiados por el cuadro de mando, administradores y empleados emprenden acciones y toman decisiones para lograrla estrategia de la compañía.

3- En el caso de las compañías lucrativas, el cuadro de mando debe motivar a los administradores para que emprendan acciones que finalmente den como resultado mejoras en el desempeño financiero. Algunas veces los administradores tienen a concentrarse demasiado en la innovación, la calidad y la satisfacción del cliente como fines en si mismos.

4- El cuadro de mando limita el número de medidas e identificar únicamente las que son mas criticas. El propósito es centrar la atención de los administradores en las medidas que mas afecten la implementación de la estrategia.

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