Estrategia de producción global

Famosa. Estrategia de producción global

El tren abandonaba la estación de Sheung Shui rumbo a Lo Wu, la última parada del trayecto en el paso fronterizo entre Hong Kong y Shenzhen, China, la frontera más transitada del mundo. Cuando el ferrocarril KCR llegaba a su destino, comenzaba un espectáculo que impresionaba a quien lo contemplaba por primera vez: una marea humana se dirigía a los controles de fronteras, recorriendo a pie los 500 metros del viaducto que separaba las dos áreas administrativas. Una mezcla de ruidos y olores donde el calor lo ponía todo más difícil, y aunque era abril y la temperatura rondaba los 28ºC con un 80% de humedad, era un lujo comparado con el clima de julio. Un año más, Miguel Rosique, director de operaciones de Famosa, viajaba a China en lo que era su tercer viaje de la temporada para visitar las fábricas. Los días que le esperaban serían un auténtico maratón de visitas y reuniones con los diferentes proveedores chinos, viajando a los lugares más dispares de la provincia de Guangdong, para negociar las capacidades de producción de todo el año.

Caso preparado por el Profesor Alejandro Lago, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Julio de 2007. Este caso se ha escrito con la colaboración del CIIL, Centro Internacional de Investigación Logística, IESE. Copyright © 2007, IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para reproducirlo, diríjase a IESE PUBLISHING a través de www.iesep.com, o bien llame al +34 932 534 200, envíe un fax al +34 932 534 343, escriba a IESEP C/ Juan de Alós, 43 - 08034 Barcelona, España, o a iesep@iesep.com. No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios. Última edición: 6/11/07

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Famosa. Estrategia de producción global

Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 30/10/2008

Para Famosa, el traslado de gran parte de la producción a China había introducido una gran complejidad en todas las operaciones de la compañía. Era verdad que a pesar de los rápidos cambios, el sistema de producción estaba bajo control y los niveles de servicio de los pedidos habían aumentado en el último año. Sin embargo, la situación distaba de ser la ideal. Para algunos productos como los muñecos Jaggets, los más vendidos de su categoría en las pasadas Navidades de 2005, la demanda superó de nuevo la previsión, lo que se tradujo en falta de servicio en las últimas semanas. Para otros productos, sin embargo, las estanterías del Centro Logístico Onil demostraban que quizá había habido un exceso de confianza en las previsiones. En 2006, la situación podría repetirse. La familia Jaggets se lanzaba con la línea Snow Party (véase Anexo 1). Paralelamente, la discográfica Warner Music estaba lanzando un grupo musical (The Jaggets) formado por varias niñas que caracterizaban a cada uno de los muñecos. Las primeras canciones ya estaban compuestas en marzo de 2006 y el «casting» estaba cerrado, excepto el de la quinta niña (Mini Model), que debía seleccionarse entre las niñas españolas en un concurso a nivel nacional (¿Quieres ser una Jagget?). Las bases y formularios de inscripción se habían repartido entre todos los centros de Toys’R’Us y otros clientes especialistas en juguetes. Miguel y su equipo habían mantenido reuniones con los departamentos de marketing y comercial para analizar el impacto que esta promoción tendría en las ventas. Ninguno de los departamentos se arriesgaba a cuantificar el incremento en ventas en una acción promocional de la que no había experiencia previa. Además, como si los nuevos Jaggets no fuesen problema, estaban el resto de productos del catálogo, entre ellos, las conocidas líneas Nenuco, Disney Heroes, Nancy, Comiditas, Famoplay, Barriguitas, etc. Muñecas y juguetes que año tras año seguían siendo preferidos de muchos niños. «Se lo que estáis pensando y tenéis razón, es muy complicado trabajar en un entorno tan incierto, pero el sector es como es. O nos ponemos a trabajar en serio en encontrar cómo reducir el riesgo, o nos compramos unos dados y planificamos con ellos… Ya lo sé, hay veces que serían más fiables los dados que las previsiones.»

Famosa: Una fábrica de sueños para miles de niños

Famosa nació en 1957 en la localidad de Onil (Alicante), a partir de la fusión de 25 empresas artesanales locales dedicadas a la producción y comercialización de juguetes.1 Se creaba entonces «una fábrica de sueños para miles de niños». Durante los años sesenta, setenta y ochenta, la empresa adquirió un gran reconocimiento de marca, convirtiéndose en la empresa juguetera de referencia en España, con la comercialización de muñecas que rápidamente se convirtieron en clásicos de todos los hogares españoles: Nancy, Barriguitas, Nenuco o Pin y Pon… (véase Anexo 2 para las diferentes categorías de producto de Famosa). En España no se entendían unas Navidades sin el villancico del anuncio de televisión de Famosa, que desde 1972 se emitía en todas las cadenas.

1 Famosa es el acrónimo de Fábricas Agrupadas de Muñecas de Onil Sociedad Anónima.

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IESE Business School-Universidad de Navarra

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En los años noventa, el sector del juguete en España empezó a entrar en crisis, debida sobre todo a la dura competencia en precios de las importaciones provenientes de los países asiáticos. El sector, muy tradicional y atomizado, fue incapaz de hacer frente y muchas empresas –de tamaño pequeño y medio en su mayoría– se vieron abocadas al cierre. Pese a su importante posición de marca, Famosa también tuvo dificultades. Como muchas empresas familiares, la compañía había crecido de manera orgánica con un claro enfoque comercial, pero sin una estructura operativa adecuada que acompañase a este crecimiento. A finales de 2002 la compañía empezaba a encontrarse con una delicada situación en la gestión de stocks y niveles de servicio. Además, unos costes de producción cada vez más altos empezaban a hacer peligrar seriamente la competitividad. A mediados de 2003, en parte para afrontar una situación financiera delicada que se adivinaba a corto plazo, los accionistas de Famosa decidieron vender la compañía a una sociedad de capital riesgo, que renovó el antiguo

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