Estrategias de cobertura de divisas en General Motors: exposiciones transaccionales y traslacionales

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REV: J A NUARY 9,  2  006

MI HI R A. D E S A I MA R K F. V EBLE N

Estrategias de cobertura de divisas en General Motors: exposiciones transaccionales y traslacionales

En septiembre de 2001, Eric Feldstein, tesorero y vicepresidente de Finanzas de General Motors Corporation (GM) prestó poca atención a su visión sin obstáculos de Central Park desde su oficina muy por encima del tráfico de Manhattan. Estaba preocupado por las exposiciones particulares a la moneda extranjera que requerían decisiones importantes de gestión de riesgos. Una prioridad inmediata fue la decisión sobre qué hacer con la exposición de mil millones de dólares de GM al dólar canadiense. Otro tema acuciante fue la exposición de GM al peso argentino a la luz de la devaluación esperada en los próximos meses.

Feldstein y su equipo de tesorería fueron responsables de todas las transacciones monetarias de GM y de administrar los innumerables riesgos asociados con la sincronización de esas transacciones. Manejaron todo, desde invertir el exceso de efectivo de los recibos de ventas de vehículos hasta la cobertura de riesgos cambiarios cuando una subsidiaria extranjera como Opel Austria anunció que remitiría un dividendo a la empresa matriz en todo el mundo. El programa de Tesorería de GM invirtió fuertemente en su gente, rotándola a través de posiciones funcionales y oficinas en todo el mundo, desarrollando sus habilidades y experiencia. La unidad continuó produciendo individuos que pasaron a posiciones de finanzas principales en subsidiarias de GM o en otro lugar dentro de la organización de GM o dejaron puestos de alto nivel en otras importantes empresas de los Estados Unidos.

A medida que GM se expandió en todo el mundo, la magnitud de sus exposiciones a las monedas extranjeras creció. Debido a que las fluctuaciones en el tipo de cambio crearon ganancias y pérdidas que fluyeron a través del estado de ingresos reportado de GM, fue esencial desde una perspectiva de planificación y administración entender los flujos de divisas de GM y administrar las ganancias y la volatilidad del flujo de efectivo que impusieron a GM. Feldstein siguió constantemente las noticias sobre situaciones políticas volátiles en todo el mundo y se mantuvo al tanto de las tendencias macroeconómicas que podrían afectar las finanzas de GM.

Los ejecutivos senior de GM habían implementado una serie de políticas formales con respecto a la gestión de riesgos de cambio de divisas y los procedimientos de cobertura. Estas políticas guiaron a la gran mayoría de las operaciones de tesorería, pero en ocasiones surgieron situaciones que requerían atención especial y posiblemente una desviación de la política establecida. Feldstein, que tenía la autoridad para firmar las desviaciones de la política,

1. The economic consequences of movements in the Japanese yen were also of significant concern and are the subject of “Foreign Exchange Hedging Strategies at General Motors: Competitive Exposures,” HBS Case No. 205-096 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2005).

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Professor Mihir A. Desai and Research Associate Mark F. Veblen prepared the original version of this case, “Foreign Exchange Hedging Strategies at General Motors,” HBS Case No. 204-024. This version was prepared by Professor Mihir A. Desai.and Research Associate Mark F. Veblen. HBS cases are developed solely as the basis for class discussion. Certain figures and details have been disguised and do not reflect the actual operations of General Motors Corp. Cases are not intended to serve as endorsements, sources of primary data, or illustrations of effective or ineffective management.

Copyright © 2005 President and Fellows of Harvard College. To order copies or request permission to reproduce materials, call 1-800-545-7685, write Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, or go to http://www.hbsp.harvard.edu. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, used in a spreadsheet, or transmitted in any form or by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Harvard Business School.

actualmente estaba revisando dichas propuestas para el dólar canadiense (CAD) y el peso argentino (ARS). En su análisis, Feldstein prestó especial atención a las consecuencias transaccionales y traslacionales de la exposición a CAD, la elección de los instrumentos que podría utilizar para implementar cualquier desviación y posibles respuestas al empeoramiento de la situación en Argentina.

Resumen de General Motors y sus operaciones de tesorería

General Motors2

General Motors fue el mayor fabricante de automóviles del mundo, con ventas por unidad de 8,5 millones de vehículos en 2001 (15,1% del mercado mundial) y había sido el líder mundial en ventas desde 1931. Fundada en 1908, GM tenía operaciones de fabricación en más de 30 países y su Se vendieron vehículos en aproximadamente 200 países. En el año 2000, generó ganancias de $ 4.4 mil millones en ventas de $ 184.6 mil millones (vea el Anexo 1 para el estado consolidado de ingresos de GM). Los costos laborales para sus 365,000 empleados en ese año ascendieron a $ 19.8 mil millones, de los cuales solo $ 8.5 mil millones fueron para el personal con base en los Estados Unidos. Además de los vehículos, otras líneas de productos importantes incluyen (i) servicios financieros para automóviles, hipotecas y financiamiento comercial, y servicios de seguros a través de General Motors Acceptance Corporation (GMAC), (ii) televisión satelital y servicios comerciales por satélite a través de Hughes Electronics, y (iii) locomotoras y transmisiones de servicio pesado a través de GM Locomotive Group y Allison Transmission Division. GM cotizó en la Bolsa de Nueva York y fue un componente del Promedio Industrial Dow Jones.

Si bien América del Norte todavía representaba la mayoría de las ventas a clientes finales y la mayor concentración de propiedades netas, planta y equipo (vea el Anexo 2 y el Anexo 3), la importancia de las operaciones internacionales de GM estaba creciendo como porcentaje del negocio en general. Con la producción globalizada, estas cifras subestimaron el grado en que los bienes intermedios en la cadena de suministro de GM se movían en todo el mundo. Su participación de mercado en América Latina era del 20% y en Europa había alcanzado el 10% (20% si se incluían las cifras de Fiat) .3 El aumento de la participación de mercado en Asia, que era del 4%, era un objetivo estratégico importante para GM.

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