Estrategias y Evaluación de Alternativas

INDICE

PROBLEMA / OBJETIVO

1. Decisiones / Problema

2. Objetivos

ANALISIS DE LA SITUACIÓN

3. Análisis del Mercado

4. Análisis del Ambiente

5. Análisis de la Industria

6. Análisis del Consumidor

7. Análisis del Competidor

8. Análisis de la Firma

9. Análisis Económico

10. Supuestos

ALTERNATIVAS

11. Estrategias y Evaluación de Alternativas

RECOMENDACIONES

Estrategia Recomendada

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

PROBLEMA / OBJETIVO

1. DECISIONES / PROBLEMA

IDEO comenzó en 1991, cuando David Kelley Design se fusionó con dos compañías: ID Two, conducida por el diseñador Bill Moggridge, y Matrix, fundada por Mike Nuttall. El nombre de la compañía surgió cuando Bill Moggridge buscando como nombrar a la nueva empresa encontró la palabra griega “ideo“, la cual significa: idea, y además, era la base de varias palabras importantes.

La filosofía de IDEO era una fusión de la iconoclasia californiana con un genuino respeto por nuevas ideas e inventos. Durante más de dos décadas, la firma contribuyó al diseño de miles de nuevos productos; llegando a convertirse en un compañía de diseño que ganara mayor cantidad de premios en el mundo.

IDEO trabajaba basándose en la creación y diseño de prototipos, los cuales les permitían que al momento de tener discusiones sobre el producto, todos los involucrados estuvieran imaginando el mismo diseño. Cada vez que diseñaban un prototipo seguían la regla de las tres R (versión preliminar, rápida y correcta), centrándose en la última R para crear aspectos específicos y adecuados de un producto.

El proceso de innovación de IDEO estaba basando en 4 fases:

 Fase 0: Entender / Observar

Permitía que el equipo determinara la factibilidad de diseño de un producto e implicaba comprender todo con respecto a un nuevo cliente y su negocio.

 Fase I: Visualizar / Llevar a cabo

El equipo visualizaba soluciones potenciales por medio de prototipos tangibles, hasta el punto en que se elige la dirección del producto; aunque algunas actividades de la fase 0 se incluían, ésta está más enfocada al producto.

 Fase II: Evaluar / Perfeccionar

El propósito de esta etapa era desarrollar prototipos funcionales y resolver problemas técnicos, así como también los inconvenientes que experimentaban los usuarios. El enfoque ya se iba de factores humanos y ergonómicos a la ingeniería.

 Fase III: Implementar (ingeniería pormenorizada)

En esta fase, el equipo se dedicaba a verificar el funcionamiento del producto validando la viabilidad de fabricación y el desempeño del producto final, ya se involucraba al personal de diseño.

 Fase IV: Implementar (enlace con fabricación)

En la última fase, ya se resolvían temas del diseño final y así enviar a producción sin ningún tipo de complicación, ya que un día fuera de la línea de producción podía costarles a los clientes una pérdida significativa de los ingresos.

En la compañía se consideraba el fracaso como parte de la cultura y lo llamaban “prueba y error instructivos”. Durante julio de 1998 Jeff Hawkins (Director de Producto en Handspring) solicitó a Boyle una propuesta para trabajar en un dispositivo nuevo, el cual fuera fácil de conectarse a través de las tarjetas ROM y que permitiera realizar otras actividades (juegos, celulares, receptores de GPS, grabadores de voz, módems, calculadoras, reproductores MP3, cámaras y monitores cardiacos).

La idea del equipo IDEO-Handspring era que los distintos módulos del nuevo dispositivo fueran fáciles de utilizar y a la vez tomando en cuenta diversas características como precio, memoria y diversos colores.

Los directivos de Handspring insistían en que el precio del Visor debía mantenerse en $ 150, con la finalidad de atraer más seguidores y adaptarse a la estrategia de la empresa: “hacer llegar un producto con el nuevo estándar a muchas manos tan rápido como fuera posible”. Por ello, decidieron que la fecha límite para el lanzamiento del nuevo producto debía ser a finales del año 1999, lo cual para IDEO implicaba el desarrollo del producto en tan solo 10 meses, antes de ser entregado al departamento de producción (marzo/abril de ese mismo año).

La preocupación de Boyle no era el plazo tan corto que debían manejar, sino sacrificar el énfasis de IDEO en la parte de innovación y diseño para poder cumplir con el objetivo del cliente; ya que por las mismas presiones, se estaría dando énfasis solamente a la parte tecnológica. Aunque Boyle sabía que si su equipo daba el doble de tiempo, podían llegar a crear un producto que igualaría a la Palm V en excelencia de diseño y capacidad; aún le quedan las siguientes interrogantes:

 ¿Deberían tratar de persuadir a Handspring de que pospusiera el lanzamiento del Visor, a fin de permitir que el equipo siguiera todos los pasos del legendario proceso de innovación de IDEO?

 ¿O solamente debían aceptar el pedido del cliente con presión de tiempo, que no le permitiría a su equipo dedicarse totalmente a la experimentación preliminar?

2. OBJETIVOS

Utilizando la información previamente descrita, los objetivos que se buscan son:

• Buscar la mejor estrategia que permita a IDEO fabricar el producto en el tiempo establecido por el cliente, sin dejar de incluir la innovación y el diseño en el mismo.

• Incentivar al personal involucrado en el desarrollo y diseño del producto nuevo a dar más del 100% y evaluar la posibilidad de integrar a más personas de otros equipos en dicho proyecto.

• Conservar el prestigio de IDEO y seguir abriendo brechas para mantenerse posicionada como una de las mejores empresas en innovación y diseño en el mercado.

• Incrementar su cartera de clientes interesados en la creación de productos nuevos con altos estándares de calidad y que además, cuenten con las características claves de la compañía: innovación, diseño y tecnología de punta.

ANALISIS DE LA SITUACIÓN

3. Análisis del Mercado

1. Bajo el liderazgo de Hawkins, buscó un enfoque totalmente nuevo, que se esperaba también atrajera a más usuarias femeninas, en un mercado predominantemente

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