Estrategias

ESTRUCTURA

ESTRUCTURA.

Implica:

 Mecanismo de coordinación: la estructura muestra como se coordinan las actividades.

 Parámetro de diseño.

ELEMENTOS DEL DISEÑO.

Aspectos: cuatro grandes grupos

1) Diseño de puestos de trabajo.

2) Diseño de superestructura.

3) Diseño de vínculos laterales: relleno.

4) Diseño del sistema decisor.

1) Diseño de puestos de trabajo.

Posee tres parámetros de diseño:

1.1) Especialización de tareas:

 Antes: aprender más de lo mismo.

 Hoy: las tareas pueden especializarse en dos dimensiones:

• Amplitud o alcance: horizontal.

• Profundidad: vertical.

Dimensión Horizontal: es un continuo entre dos extremos.

a) Especialización horizontal propiamente dicha: empleado que hace siempre lo mismo. Las tareas a realizar están divididas, cada uno hace un paso (y hace siempre lo mismo). Es la división del trabajo, que lleva a una alta especialización (según Adam Smith). Ventajas:

 Mejora la destreza del trabajador.

 Disminución de tiempo y ahorro del tiempo por cambio de tareas.

 Desarrollo de métodos y máquinas que facilitan la especialización.

La especialización horizontal propiamente dicha se basa en la repetición lo cual lleva al agotamiento.

b) Especialización horizontal ampliada: cuando el empleado realiza diferentes tareas. El trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas asociadas con la producción de bienes y servicios, suele existir rotación sin llegar a los extremos.

Dimensión vertical: tiene que ver con el control de la tarea y su administración. Se presenta como un continuo entre dos extremos.

a) Especialización vertical propiamente dicha: no existe control por parte del empleado, sino que el control es ejercido por un gerente. Suele presentarse cuando existen tareas especializadas horizontalmente propiamente dicha, porque el trabajador no posee una visión global de la relación de su trabajo con el de los demás.

b) Especialización vertical ampliada: el empleado controla lo que hace. El trabajador obtiene mayor control y decisión sobre la tarea que realiza; por ejemplo si a un grupo se le ordena que arme un motor, ellos podrán decidir como hacerlo. Autocontrol, autogestión, al igual que antes, en las organizaciones suele presentarse una situación media.

Surgen interrogantes:

¿Qué dimensión hay que poner? Vertical u horizontal.

¿En qué parte de la estructura hay que implementarla?

Para que exista autocontrol y autogestión, debe existir capacitación del personal. Esto se relaciona con el enriquecimiento del puesto: es lo que buscaba Herzberg. También se lo relaciona con un concepto más amplio: QWL - quality working life (calidad de vida del trabajo).

A la hora de decidir que dimensión utilizar, hay que tener en cuenta dos aspectos:

 La tarea: ya que pueden existir tareas que son demasiado grandes como para ampliarla tanto vertical como horizontalmente.

 El individuo: si bien se dice que es mejor que un trabajador no realice una tarea monótona, se presenta el hecho de que existen individuos que prefieren realizar una tarea monótona y frente a una misma tarea un individuo puede sentirse motivado mientras que otro no. Y esto puede relacionarse con la jerarquía de las necesidades de Maslow: quienes buscan satisfacer las necesidades inferiores prefieren tareas rutinarias, mientras quienes buscan satisfacer las necesidades superiores prefieren tareas ampliadas.

A la hora de definir en que parte de la estructura hay que implementarla, se debe:

1.2) Formalización:

La formalización del comportamiento representa la manera en que la organización proscribe la libertad de sus miembros, especialmente a través de la estandarización.

La formalización del comportamiento puede ser a través de:

 Puesto: enunciando y describiendo la tarea.

 Flujo de trabajo.

 Reglas.

El efecto que genera la formalización sobre los individuos es regular su comportamiento.

Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad y para predecirlo y controlarlo: a través de la formalización se coordinan las actividades que deben realizar los individuos para poder desarrollar su trabajo y lograr el objetivo perseguido. Antes se usaba el manual de procedimientos, los cuales se apoyan en estructuras rígidas: hoy no se usan más, hoy se usan manuales de procesos con procedimientos internos, los cuales se relacionan con las organizaciones flexibles y orgánicas.

Cuanto mas estable y repetitivo es el trabajo, mayor será la formalización.

La formalización del comportamiento es más común en el núcleo operativo, mientras que en el nivel medio más próximo al núcleo operativo existe cierto grado de formalización, y a medida que se avanza hacia el ápice estratégico, la formalización disminuye. El staff de apoyo estará formalizado dependiendo de las tareas que realiza.

1.3) Capacitación y adoctrinamiento:

La capacitación se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo, mientras que el adoctrinamiento (como sinónimo de socialización del empleado) es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales.

Socialización: proceso por el cual un nuevo empleado aprende el sistema de valores, las normas y los esquemas de comportamiento requeridos por la sociedad, organización o grupo al que está entrando.

Adoctrinamiento: título usado por el parámetro de diseño por el que la organización formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio.

La capacitación es importante donde las tareas son complejas y, el adoctrinamiento es más importante donde los cargos son más críticos y donde la cultura e ideología de la organización demandan gran lealtad.

La socialización se da en la inducción cuando empieza la carrera del trabajador. Existen diferentes técnicas:

a) Menthoring: mentor.

b) Coaching: no es solo control, sino también es acompañamiento, surgió en el área de marketing.

c) Assessment center: centros de inducción del personal.

Se realiza previamente a la inducción, en el momento en que se realiza el proceso de selección. Se realizan dos actividades:

 Solución del conflicto.

 Entrevista

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