Estructuras Organizacionales- Case Spotify
Enviado por Beatriz Pourtale • 1 de Marzo de 2022 • Documentos de Investigación • 2.406 Palabras (10 Páginas) • 107 Visitas
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MÓDULO: ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN.
Caso: Spotify
EMBA: 36
Sede: Pozuelo de Alarcón, Madrid, España.
Fecha: 14/06/2021
Nº Alumno: 336279
Nº de Palabras:2437
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Plantilla para responder el caso práctico:
Desarrollo histórico, incluyendo la evolución de la misión, visión y valores y estrategias actuales de la empresa.
Spotify fue fundada en 2006 por dos amigos suecos, Daniel Ek y Martin Lorentzon. Quién inició el proyecto fue Daniel, apasionado por la música y la informática, y luego unió a Martin.
Su nombre es la unión de dos palabras en inglés: “Spot” de localizar/detectar y “Identify” de identificar, haciendo referencia a la localización e identificación de “tu música favorita”.
Desde el principio, la empresa tuvo un espíritu social.Teniendo en cuenta sus funcionalidades, el objetivo era: descubrir, sugerir, compartir, informar novedades, entre otras.
Previo a la aparición de Spotify, la manera de escuchar música era a través de Napstera vía MP3.
Si bien la empresa fue fundada en 2006, su lanzamiento al mercado se vio demorado hasta 2008 por las dificultades para obtener las licencias de las canciones a través de las discográficas. Daniel y Martin querían hacer las cosas por la vía legal. Ese mismo año Spotify se hizo presente en Suecia, y otros mercados de Europa bajo la estrategia de hacer partícipes a las principales discográficas dándoles un 18% de su accionario, y un formato “Freemium” y Premium para sus usuarios/ clientes finales. Aquel usuario que quería acceder a la aplicación gratuitamente tenía que invitar a un amigo.
En este momento, la aplicación sólo permitía escuchar música online por ordenador y estaba disponible para los países mencionados anteriormente, bajo la tecnología de streaming. Lo que significaba que no había necesidad de descargar; algo totalmente impensado para ese entonces. Este concepto iba alineado al propósito de sus fundadores: “…la comodidad es lo que prima…” Fue en 2009 cuando crearon la aplicación móvil para Smartphones, momento el cual acaban de obtener una línea de crédito de 200 millones de dólares.
En vistas de ampliar el negocio, sabiendo que Estados Unidos concentraba el 30% de los ingresos globales de la música, decidieron ir hacia allí. De manera satisfactoria, pero nada fácil, en 2011 Estados Unidos le abrió las puertas a Spotify. La manera de entrar al mercado y captar volumen de clientes fue ofrecer el servicio Premium gratis a todos los clientes estadounidenses durante 6 meses y a su vez, ya no había limite en la cantidad de usuarios gratis, como solía ser para el resto de los mercados presentes. En otras palabras, a estas alturas, su misión era “Brindar a las personas acceso a toda la música que deseen, en cualquier momento…” (Misión,Visión, Valores., 2020).
Uno de sus principales competidores era iTunes quien había sido lanzada en 2003 y tenía la mayor cantidad de usuarios; también estaba Amazon cuando en 2007 lanzó su propia plataforma de música digital, Google Play, Pandora, Youtube, entre otros.
Si bien parecía que el contexto acompañaba el crecimiento de la música digital por los números del mercado global, en 2012 Spotify no lograba ser una empresa rentable. Tenía pérdidas de 58,8 millones, los artistas consideraban que las tarifas mensuales eran muy bajas, tenían poco beneficio para ellos. Y sumado a que el mayor coste eran los servicios por los derechos de catálogo. Lo que significaba que, de los ingresos mensuales, el 70% era destinado al pago de los derechos. Por lo que, para ese momento, no era una vía atractiva va los inversores ni artistas.
En 2013 Spotify contaba con 1 millón de suscriptores Premium de pago en Estados Unidos, y 6 millones en todo el mundo. Lo que les dio gran impulso a abrir y lograr presencia en el resto de los continentes.
Con buenos resultados en cuanto a la expansión, lograron cifras de usuarios que pocos habían logrado en tan poco tiempo. Habían logrado tener muchísima presencia y penetración en muy poco tiempo.
Esto los ayudó para que en 2014 obtuvieran otra línea de crédito de casi 538 millones de dólares.
Para ese entonces, Spotify era uno de los servicios de streaming más grandes, contaba con 24 millones de usuarios, 6 millones contrataban el servicio Premium, estaban presentes en 56 países, en todos los continentes, su catálogo estaba compuesto por más de 20 millones de canciones.
Su estrategia fue adaptándose a las necesidades del mercado. Pero seguía siendo una estrategia de ganar por volumen de usuarios, a través de anuncios. No importaba el cómo. Sus fundadores no veían los errores como un fracaso, si no como una oportunidad: “Nuestro objetivo es cometer errores antes que nadie”. (Castellano, 2014). Debían estar a la vanguardia. Esto se traduce en que equivocarse rápido significa aprender rápido, mejorar de manera ágil revisando procesos. Todo error trae un aprendizaje.
Diagnóstico organizativo.
- Identificación de las variables de diseño.
Variable | Identificación | Evidencias que lo demuestran |
Coordinación | AJUSTE MUTUO | Cada Escuadrón tiene su propia misión a corto y largo plazo. Todos los escuadrones están a su vez alineados a la misión global. Esa misión global se fragmenta y asigna sub-objetivos o pequeñas misiones a cada escuadrón y a su vez a cada tribu que hace un trabajo en comunidad. La estructura incentiva a los diferentes equipos de trabajo a interactuar de manera conjunta, en colaboración. Palabras según caso, incentiva a “cruzarse”. Esto significa que, si bien se fomenta la autonomía, todo está alineados a la Misión de la empresa generando la “Cultura Ágil”. Sería lo mismo que decir: autonomía alineada. |
Especialización | MUCHA HORIZONTAL | Como indica el caso, la estructura tiene “…poca dependencia formal”. Si bien se considera que las reglas son un buen comienzo, se vio que limitaba mucho la innovación y agilidad. Es por eso por lo que se definen como “Escuadrones autónomos”. Las decisiones son tomadas por cada escuadrón de forma coordinada y liberal. Si bien hay Líderes, los líderes se encargan de identificar “qué” hay que resolver y los escuadrones del “cómo”. |
Parte clave | TECNOESTRUCTURA | Dicha organización requiere de especialistas con un alto conocimiento técnicos, analistas del sector. Es necesario que las decisiones sean basadas bajo conocimientos técnicos y no bajo intuición. O sea, un conocimiento específico para cada decisión. Al ser una empresa de basada en la tecnología basada, en sistemas e innovación cada tarea requiere de conocimientos previos. |
Formalización del comportamiento | SEGÚN ORGANIZACIÓN EN RED | Este es uno de los puntos más característicos y pilares fundamentales de la estructura. La estructura está definida por diferentes equipos de trabajo según su especialización. Cada equipo es llamado “Pelotones” / “Escuadrones”, que a su vez se dividen en tribus y las tribus en gremios. Se prioriza la Agilidad. Por lo tanto, cada equipo tiene a la cabeza un “Agile Coach”. Como dijimos previamente, se trabaja de manera alienada, coordinada al estilo de una orquesta. Cada parte tiene una función fundamental para el funcionamiento correcto en conjunto. Lo que sostiene a la organización en red es la confianza entre sí, en los equipos, en las personas. |
Agrupamiento | FUNCIONAL Y DE MERCADO | Lo fundamental en la estructura es que cada equipo tiene una funcionalidad como pueden ser: Infraestructura, clientes, características. Se adapta a las necesidades del mercado según se vayan identificando necesidades y surjan ideas innovadoras o de mejora. |
Centralizada / Descentralizada | DESCENTRALIZADA | La Autonomía y alineación es la base de la estructura ya que les permite ser ágiles, flexibles, de rápida reacción. Hay muy poca dependencia entre cada equipo, los “escuadrones” están poco acoplados, pero muy alineados. La baja dependencia entre sí, la pequeña fragmentación de tareas y misiones hace que se pueda testear en pequeñas partes sin que uno afecte al resto y así corregir, mejorar, avanzar y aprender rápidamente sin impactar de manera general sino más bien puntual. |
Poder | Los empleados son los más importante. Se prioriza la confianza ante el control y la innovación ante la dependencia, la motivación ante los procesos rígidos. | |
Sistema técnico | MUY SOFISTICADO | La tecnología, los sistemas digitales son el pilar de la estructura. Su impacto sobre la organización como el mecanismo de coordinación de los equipos de trabajo es fundamental. Al ser un sistema técnico muy sofisticado, más profesional y especializado es son sus empleados, más elaborada es su estructura, más descentralización y mayor es el uso de mecanismos de coordinación y trabajo. |
Ambiente | COMPLEJO Y DINÁMICO | El ambiente complejo y dinámico está dado principalmente por la innovación, fuerte competencia, restricciones del sector, avance de la tecnología y ajuste a los cambios en la demanda. |
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