Etapas De La Implementación Estratégica

Etapas de la Implementación Estratégica

Si se formulara la pregunta ¿qué tan acertado es un determinado plan estratégico?, se podría afirmar que todo plan estratégico es bueno, siempre y cuando cumple con los siguientes enunciados: (a) está formulado bajo un modelo ordenado, estructurado y coherente; (b) la visión refleja la aspiración de los estrategas de mejorar el sector estudiado; (c) el análisis, interno y externo, está desarrollado con eficiencia y claridad; y (d) los objetivos de mediano y largo plazo son adecuados para el logro de la visión del plan estratégico. Si bien se pueden considerar estas premisas como necesarias para lograr un buen plan estratégico, ¿pueden considerarse indicadores de éxito suficientes?, ¿podría el investigador concluir que la estrategia fue exitosa por el hecho de haber integrado efectivamente las metas y políticas bajo una secuencia coherente de acciones?.

(Mintzberg, Quin, & Voyer, 1997). No es sino hasta la puesta en marcha y ejecución del planeamiento estratégico, fase en que se plasma en la realidad lo previsto durante la formulación, que se puede tener la confirmación de que dicho plan es congruente con la realidad, que su aplicación conlleva al cumplimiento de los objetivos y éstos al de la visión, y sobre todo, que el sistema, sector o empresa modelado, alcanzó el éxito proyectado. La siguiente fase que sigue a la formulación consiste en la implementación del plan estratégico. Según el modelo secuencial del proceso estratégico presentado por Alkhafaji (2003), son cuatro los temas a desarrollar durante la fase de implementación: (a) estructura, (b) cultura, (c) liderazgo, y (d) presupuesto. A continuación se ahondará en los cuatro pasos a seguir durante el proceso de implementación de manera que se potencie el trabajo de formulación, desarrollado previamente por los estrategas, y se logren alcanzar los objetivos propuestos.

El primer paso para implementar una estrategia consiste en rediseñar la estructura

organizacional de manera que pueda soportar adecuadamente la implementación estratégica. Chandler (1990) definió la estructura organizacional como el diseño de la organización a través de la cual la estrategia es administrada, y evidenció que la estructura sigue a la estrategia. Es un hecho a tener en cuenta por los implementadores que el plan estratégico y la estructura organizacional se encuentran íntimamente relacionados, no puede darse uno sin el otro. Según el estudio de Kim y Mauborgne (2009), el éxito de la estructura de apoya en el cumplimiento de tres proposiciones: (a) una propuesta de valor atractiva a los clientes, (b) una propuesta de rentabilidad que permita a la compañía hacer dinero a partir de la propuesta de valor, y (c) una propuesta de personal que motive a aquellos que trabajen en la organización. Estas tres propuestas estarán siempre alineadas en un modelo de estructura que se adapte mejor al sector donde la empresa se desenvuelve.

Dentro de esta etapa de cambio de estructura, se construyen los nuevos procedimientos, políticas, funciones, responsabilidades y roles y se rediseña el organigrama. Todos estos cambios se realizarán de acuerdo al funcionamiento futuro de la empresa en cumplimiento de los objetivos de largo plazo. Estos cambios implican asimismo la creación de unidades, secciones, departamentos, divisiones, cierre o fusiones de los mismos. Otro de los aspectos a tener en cuenta para el rediseño de la estructura es el aseguramiento y fluidez de los recursos que el plan estratégico consumirá durante el proceso. La importancia de tener una estructura adecuada está asociada a la óptima administración de los recursos tiempo, dinero y capital humano destinados para la implementación del plan estratégico.

El segundo paso en el proceso de implementación de un plan estratégico consiste en

preparar y adaptar la cultura organizacional a los futuros cambios que toda implementación

implica. Según Ronda (2002) una de las limitaciones básicas para encausar el rumbo de las

organizaciones, estuvieron históricamente en obviar variables de alta relevancia, como las

socioculturales, existiendo factores y condiciones organizacionales determinantes para la puesta en práctica el planeamiento estratégico: (a) resistencia al cambio y manejo de conflictos, (b) implicación de los empleados y aspectos motivacionales, (c) la cultura organizacional, y (d) el liderazgo predominante, entre otros aspectos. La resistencia al cambio subyace en la existencia en la mente de las personas al miedo a lo desconocido o a la pérdida de los beneficios actuales.

Tanto la cultura como los valores organizacionales son elementos importantes a tomar en cuenta por los directivos para gestionar el cambio dado que regulan la conducta y comportamiento de las personas. Una cultura organizacional

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