Explicar las razones principales para adoptar la diversidad.

6. Explicar las razones principales para adoptar la diversidad.

La demografía cambiante y el aumento de la globalización han transformado de forma significativa la compo- sición de la fuerza de trabajo. Con más mujeres y minorías que se incorporan a la fuerza de trabajo y la creciente interdependencia entre las empresas globales, la necesidad de dar la bienvenida y valorar la diversidad es más crucial que nunca. El valor de la diversidad es evidente en los estudios que han encontrado, entre otras cosas, que una fuerza de trabajo diversa (por ejemplo, el equipo de ventas) ofrece una ventaja para entender y satisfacer las necesidades de los diversos clientes; algunos de los mejores candidatos a los puestos se encuentran entre mujeres y otros grupos culturalmente diversos; adoptar y valorar la diversidad puede reducir el costo de una organización atribuido a una alta rotación o al ausentismo entre los grupos minoritarios, además los grupos de trabajo diversos son más creativos e innovadores que los homogéneos.

7. Identificar y describir en forma breve los obstáculos que dificultan lograr los objetivos de la diversidad. Para alcanzar una diversidad completa, la alta gerencia debe retirar los obstáculos como estereotipos y prejuicios, etnocentrismo y políticas y prácticas antidiversidad, el techo de cristal y un entorno de trabajo no amigable. Las organizaciones que condonan los estereotipos y prejuicios permiten que los empleados con orígenes minoritarios sean hostilizados en forma verbal y avergonzados por medio de etiquetas y comentarios estereotípicos. Los etnocentristas desean crear un entorno de trabajo homogéneo. El techo de cristal fomenta la actitud de que las mujeres no son capaces de desempeñarse en los niveles superiores de liderazgo. Un entorno de trabajo no amigable es muy poco acogedor para los empleados de los grupos minoritarios. No enfrentan desafíos y son excluidos de las redes formales e informales. Las políticas y prácticas relacionadas con el trabajo favorecen a algunos grupos y no a otros.

 8. Describir los indicadores clave de una cultura que respalde la diversidad. Una cultura de respaldo a la diversidad es una que en forma continua la valora y que la ha hecho una forma de vida en la organización. Para alcanzar una diversidad completa, las organizaciones son desafiadas para crear una cultura de respaldo a la diversidad que asegure que las mujeres y otras minorías disfruten de iguales oportunidades para ascender por la escalera corporativa hacia las posiciones de liderazgo. El rol del líder al crear una cultura de respaldo a la diversidad es asegurar que se implementen las siguientes acciones/prácticas: respaldo y compromiso de la alta gerencia; prácticas de recursos humanos en favor de la diversidad; filosofía corporativa de la diversidad; comunicaciones organizacionales regulares acerca de la diversidad y ésta como criterio para medir el éxito.

1. Explicar por qué la competencia de liderazgo es una consideración primordial al contratar a los nuevos líderes. Las crisis son inevitables. No es una cuestión de “si” sucederá una crisis, sino “cuándo”. Una crisis puede infligir graves daños a una organización si no se maneja en forma adecuada. En una crisis los precios de las acciones se desploman y los costos operativos se disparan, lo que ocasiona pérdidas financieras a corto y a largo plazo. Una crisis mal manejada también puede minar la reputación de una organización y disminuir la confianza del consumidor en la misión de la organización o, en algunos casos, llevar también a su extinción. Conforme la economía avanza con dificultad y aumenta la especulación de caer en una recesión, existe la posibilidad real de que numerosas corporaciones enfrentarán una crisis de supervivencia. Los precios crecientes del petróleo, la recesión en la construcción de casas, la crisis subpreferencial, la crisis de crédito y los rumores de posible inflación y recesión son todos ingredientes que podrían obstaculizar incluso al CEO mejor preparado.

 2. Identificar los beneficios de la planeación previa a la crisis. La planeación previa a la crisis le hace ganar tiempo. Usted está listo cuando golpea una crisis. Innumerables organizaciones atestiguan las primeras señales de una crisis inminente, pero fracasan en reconocerlas y atenderlas. El problema es detectar las señales que advierten una crisis. Es por esta razón que los expertos recomiendan una planeación previa a la crisis para una empresa de cualquier tamaño. Dicha planeación le permite crear sistemas y procedimientos para detectar señales que advierten de una crisis inminente antes de que ésta suceda. La planeación eficaz previa a la crisis lleva a un manejo eficaz de la crisis durante y después de la misma.

3. Identificar los beneficios de la planeación previa a la crisis.

 La planeación previa a la crisis le hace ganar tiempo. El problema es detectar las señales que advierten una crisis. Una planeación le permite crear sistemas y procedimientos para detectar señales que advierten de una crisis inminente antes de que ésta suceda. Para identificar tres componentes de la fase de planeación previa a la crisis.

1. designar un líder de crisis, (exige, vigila, identifica, coordinar)
2. crear un equipo de respuesta a la crisis
3. evaluar el riesgo. (1 identificación del riesgo, 2) evaluación y clasificación del riesgo, 3) reducción del riesgo, 4) prevención de la crisis y 5) manejo de la crisis.)

 4. Describir el proceso de cinco pasos para la evaluación del riesgo de crisis. Dicho proceso consiste en: 1) identificación del riesgo, 2) evaluación y clasificación del riesgo, 3) estrategias de reducción del riesgo, 4) simulaciones de prevención de crisis y 5) manejo de la crisis. En el paso uno, los miembros del equipo de crisis comienzan por identificar primero los incidentes del peor caso que pudiera acarrear graves consecuencias en las personas, la posición financiera de la organización o su imagen. Este proceso se describe como identificación y resultados de riesgos en la creación de un diagrama de riesgos. A continuación, se analizan y se clasifican estos incidentes. Durante el paso de reducción del riesgo, el líder de crisis comparte el diagrama de riesgos creado durante la evaluación y clasificación del riesgo con los miembros del equipo o con públicos mayores y comienzan a debatir y elaborar estrategias para contrarrestar cada crisis o amenaza. El cuarto paso en la evaluación del proceso de riesgo es la prevención de la crisis. Aquí, se realizan pruebas y simulaciones para probar a los empleados bajo presión. El quinto paso de la evaluación del riesgo es el manejo de la crisis. Se conforma un equipo y se alista para responder en el caso de una crisis.

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