Farmacia Estrella es un negocio conformado por 12 socios constituido en el año de 2004

Farmacia Estrella es un negocio conformado por 12 socios constituido en el año de 2004, todos los socios eran farmacéuticos independientes con pequeñas farmacias propias en la ciudad de León, Guanajuato. Debido a las tendencias del momento de un concepto diferente como por ejemplo la flexibilidad en los horarios, Farmacia Estrella contaba con un consultorio para los dos turnos, cumplía con el servicio tanto de día como de noche, tenía venta de abarrotes, perfumería, regalos y juguetería.

Conforme nació el nuevo concepto de la farmacia uno de los socios, Kaleb Gómez, quién era socio y a la vez elegido como director general tenía algunas dudas en cuanto a la manera conservadora de hacer negocios, ya que los demás socios se resistían a utilizar sistemas de información, no contaban con una misión, ni visión establecida.  En la estructura organizacional del negocio la figura principal era Kaleb Gómez como director general, seguido por un director de logística el C.P. Carlos Ramírez, el director de finanzas, el CP Juan Pablo Sánchez, la directora de operaciones, la CP María de Lourdes Tejeda, dentro de las cuatro sucursales ya establecidas operaban tres jefes de turno y seis empleados de mostrador.

Para el director general el mercado principal era los habitantes de la colonia Villas de San Juan, lugar donde las cuatro sucursales operaban, esto debido a que era una zona que contaba con más de seis mil casas, y contando con datos que las constructoras y el Infonavit tenían planes de seguir construyendo lo que significaba un amplio mercado para este negocio farmacéutico, el único detalle es que Farmacia Estrella no contaba con un mercado segmentado y por lo tanto tampoco con una estrategia para cada uno, estaba enfocada a la venta solamente en este sector.

Los productos que Farmacia Estrella manejaba lo separaba por cuatro sectores de acuerdo a los reportes diarios, el acomodo de la tienda, los proveedores y los márgenes de ganancia, los sectores eran los siguientes:

-Medicina de patente

-Medicina de genéricos

-Perfumería

-Pañales y leches de fórmula

-Tarjetas telefónicas

-Abarrores

-Juguetes

-Refrescos y jugos

-Paletas de hielo

-Dulces

-Cigarros

-Otros artículos

Farmacia Estrella tenía competencia con tres negocios independientes, estos negocios no contaban con el mismo surtido, pero la principal era Farmacias similares que tenía como promoción en sus productos eran muy baratos, además de ser una franquicia en crecimiento, representaba una amenaza para Estrella.

Los principales problemas de Farmacia la estrella era que no contaban con manuales para los empleados, estos eran prácticamente nuevos, había mucha rotación, lo que significa un alto costo para la empresa y se perdía material de los inventarios, no existía buena comunicación entre el director general y el director de operaciones. A pesar de que las ventas habían aumentado un 40 por ciento con respecto al último año parte de los socios no confiaban en que Kaleb estuviera haciendo un buen trabajo por lo que finalmente tiene una semana para convencer a sus socios de seguir siendo el director.

PREGUNTAS DETONANTES

1. ¿Cómo se encuentra el proceso de gestión estratégica dentro de la organización?

Farmacia Estrella no cuenta con objetivos establecidos solamente tiene la idea de crecimiento y en un futuro volverse una cadena farmacéutica importante, no se cuenta con manuales para los empleados y cuenta con un alto índice de rotación de personal, esto resulta difícil para la empresa ya que si desde un inicio no se establecen metas a corto y largo plazo  no se tienen indicadores para poder medir su crecimiento real, Farmacias Estrella está ubicada en una zona con bastante población pero no tiene segmentado su mercado ni cuenta con estrategias de ventas para el aumento de ingresos. Por otro lado el gerente general Kaleb Gómez y los socios que conforman parte del consejo no comparten las mismas ideas innovadoras

Uno de los  objetivos de la gestión estratégica (Garrido 2006) es preparar a la empresa para futuros éxitos; por tanto, la perspectiva del gerente debe tener tres características:

1. Quitar la preocupación y la resistencia al cambio de los administradores de la empresa, en un momento particular.
2. Necesitan tener una idea de lo que será el futuro.
3. Tienen que tomar acciones.

Una de las áreas de oportunidad detectadas en su proceso de gestión es que no hay tal, ellos iniciaron su sociedad de una manera tradicional con el único fin de realizar compra al mayoreo para buscar mejores precios ,estrategia que les funcionó en su momento pero ante la entrada de grandes competidores la renuencia de no acceder a la tecnología, los está dejando fuera del mercado, no cuenta con lo básico para consolidar la Visión que ellos tienen de su empresa ,no cuentan  una  Misión definida ,que viene siendo el primer concepto que los puede llevar a cumplir con su Visión y poder enfrentar en otras condiciones  el arribo de la competencia.

El concepto de misión refiere a un motivo o una razón de ser por parte de una organización, una empresa o una institución. Este motivo se enfoca en el presente, es decir, es la actividad que justifica lo que el grupo o el individuo está haciendo en un momento dado. Concepto que aún  no lo tienen definido Por otro lado, la visión de una empresa se refiere a una imagen que la organización plantea a largo plazo sobre cómo espera que sea su futuro, una expectativa ideal de lo que espera que ocurra. (Fuente Internet: http://concepto.de/mision-y-vision/#ixzz4jpfvylj8).

Parte de Gestión estratégica es contar con el análisis del FODA con el objeto de revisar cómo están parado ante la competencia y como deben responder, no cuentan con el análisis y difícilmente sabrán qué hacer si no conocen sus Fortalezas, sus Debilidades, sus Oportunidad ,así como sus amenazas.

Conclusión:

La empresa no tienen bien definido hacia dónde va, el decir que su Visión era impulsar su crecimiento y volverse cadena farmacéutica importante, realmente no significaba nada si no tenía los medios o la estructura de cómo hacerlo, es decir un plan estratégico bien desarrollado del cómo hacerlo, quien lo va hacer, como se va evaluar, así como contar con tiempos específicos para cada actividad.

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