Finanzas. Marriott Corporation (A)

Marriott Corporation (A)

“En los próximos años pondremos especial énfasis en mejorar nuestra fuerte preferencia de clientes, aumentar el flujo de efectivo operativo y reducir las deudas”-- Carta del presidente a los accionistas, Informe Anual de Marriott Corporation 1990, p.3

“Prioridades para los próximos años. Reducir nuestra deuda a largo plazo a alrededor de s2 mil millones para fines de 1994, maximizando el flujo de efectivo y vendiendo activos” -- Carta del presidente a los accionistas, Informe Anual de Marriott Corporation 1991, p.5 [Tercero en una lista de cuatro prioridades.]

J. W. Marriott, Jr., presidente de la junta directiva y presidente de Marriott Corporation (MC), había capeado tiempos difíciles en los últimos años. La compañía que su padre había fundado en 1927 había crecido explosivamente durante la década de 1980, desarrollando propiedades hoteleras en todo el mundo y vendiéndolas a inversionistas externos mientras conservaba lucrativos contratos de administración a largo plazo. Sin embargo, la desaceleración económica a fines de la década de los ochenta y el desplome del mercado inmobiliario real de 1990 dejaron a MC como propietario de muchos desarrolladores nuevos, junto con una carga masiva de deudas. Como Carriott había prometido en sucesivos informes anuales en los últimos años, la compañía trabajaba para vender propiedades y reducir esa carga, pero el progreso fue lento. Mirando hacia el final de 1992, a tres meses de distancia, los resultados financieros prometieron ser solo un poco mejores que en 1991, aunque todavía una mejora significativa sobre el punto bajo alcanzado en 1990.Para el futuro previsible, la capacidad de MC para recaudar fondos en los mercados de capital estaría severamente limitado.

Pero Marriott se enfrentó a una decisión que tenía el potencial de cambiar esta situación por completo. Estaba considerando una reestructuración radical de la empresa propuesta por Stephen Bollenbach, el nuevo director financiero (CFO), en virtud de la cual los negocios de servicios de MC se separarían de sus propiedades y su deuda. Se crearía una nueva compañía para los negocios de servicios, con los accionistas actuales de MC que recibirían una parte de las acciones de la nueva compañía para unir cada acción que poseían en la anterior. La nueva compañía tendría la fortaleza financiera para reunir capital y aprovechar las oportunidades de inversión. La anterior, valorada por la posibilidad de apreciación en sus propiedades cuando el mercado inmobiliario se recuperó, y no sobre la base de ganancias, estaría bajo menos presión para vender propiedades a precios bajos.

Bollenbach se había desempeñado como tesorero de MC a principios de los años ochenta al comienzo de su período de rápido crecimiento. Después de irse a la mitad de la década, se había forjado una reputación para crear estructuras financieras innovadoras en la industria hotelera con la recapitalización de 1987 de Holiday Corporation, más tarde denominada Promus Companies, Inc.), y luego con su rescate de la tendencia de bienes raíces fuertemente endeudados de Donald Trump. Bollenbach regresó a MC como CFO en febrero de 1992. Su propuesta de reestructuración, llamada Project Chariot, reflejaba el pensamiento imaginativo e innovador característico de los asesores financieros que tanto habían contribuido al crecimiento de MC en la década de 1980.

Project Chariot parecía ser la solución perfecta a los problemas de la compañía. ¿Era el paso correcto tomar ahora? La junta directiva de MC se reuniría pronto, y Marriott necesitaba decidir qué recomendar.

Antecedentes de la empresa y la industria

Fundación y primeros años

Con 202.000 empleados a fines de 1991, MC fue clasificado como el duodécimo mayor empleador en los Estados Unidos. La compañía remontó sus inicios hasta 1927, cuando J.W. Marriott Sr.Abrió un pequeño puesto de cerveza de raíz en Washington, DC. El negocio pronto comenzó a vender alimentos y fue rebautizado como el restaurante Hot Shoppe. Al trabajar con su esposa, Alice, Marriott Sr. vio crecer el negocio a lo largo de los años 1930 y 1940, una cadena familiar de 45 restaurantes en nueve estados. Los Marriott también adquirieron contratos con cafeterías y cocinas de empresas, así como para suministrar alimentos a la industria de las aerolíneas. El crecimiento y el éxito se basaron en una política de atención cuidadosa a los detalles y procedimientos operativos centralizados y estandarizados.

La oferta pública inicial

MC se hizo pública en 1953, vendiendo un tercio de sus acciones. Aunque la compañía continuó vendiendo acciones al público a lo largo de los años, en 1992 la familia Marriott aún poseía el 25% de la compañía. Los primeros 5 años después de la oferta inicial de acciones, se había duplicado en tamaño. En 1956 abrió su primer hotel, en Washington, y en los siguientes 8 años creció a 120 Hot Shoppe y 12 hoteles. J. W Marriott Sr. renunció al cargo de presidente en 1964 y se lo pasó a su hijo J.W. Marriott Jr., entonces de solo 32 años. Bajo el liderazgo del hijo, MC abandonó las políticas financieras conservadoras del padre. Se convirtió en un préstamo importante para financiar la expansión que mantendría su histórica tasa de crecimiento anual del 20% de los ingresos. En la década de 1970, MC comenzó a utilizar el crédito bancario y la deuda no garantizada en términos de hipotecas para financiar el desarrollo. De acuerdo con el nuevo pensamiento financiero que se desarrollaba en la empresa, el endeudamiento era aceptable siempre que el flujo de efectivo fuera un múltiplo de los cargos por intereses. La compañía adquirió cadenas de restaurantes e ingresó a nuevos negocios, como el desarrollo y operación de parques temáticos.

Joint Ventures (empresas conjuntas)

En 1978, MC se embarcó en su primera empresa conjunta, construyendo un grupo de hoteles y luego vendiéndolos a Equitable Life Assurance Society, una importante compañía de seguros. Comenzó una poderosa estrategia de crecimiento en la que la compañía planificaría y desarrollaría hoteles, vendería las propiedades a los inversores y mantendría contratos de administración a largo plazo. En 1980, después de un período de 5 años de crecimiento del 30% anual, el 70% de los hoteles pertenecían a inversores externos. MC poseía una reputación envidiable de calidad y confiabilidad y junto con los cuidadosos procedimientos de selección de sitios y el tamaño del hotel, esta reputación se tradujo en tasas de ocupación del 4-6% por encima de los promedios de la industria. Esta brecha se amplió a más del 10% en 1992; cuando el promedio de la industria fue solo de alrededor del 65%, la tasa de MC fue del 76-80%

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