GENERAL ELECTRIC

RESUMEN EJECUTIVO

General Electric empresa multidimensional, líder en tecnología, innovación, procesos de gestión y un modelo para las demás empresas en su tan organizado y probado sistema de reclutamiento, desarrollo, sucesión y valoración del talento humano, esto ha demostrado a lo largo de toda su historia por los excelentes presidentes ejecutivos que han manejado la corporación General Electric y que han logrado que dicho sistema evolucione y se adapte a cada necesidad y expectativa de los presidentes de turno y mucho más a las exigencias del mercado.

Fundada en 1878 por Thomas Edison, fue creciendo hasta convertirse en un gigante en el campo de generación, distribución y uso de la electricidad.

A lo largo de su historia, sus deseos de expansión, servicio, estricta política de servicio y una constante ambición de diversidad le han llevado a invertir en actividades tan diversas como desarrollar, fabricar y comercializar una variedad de productos para generación, transmisión, distribución, control y uso de electricidad. Además brinda servicios financieros tales como gestión de activos y leasing; servicios hipotecarios; ahorros de consumo y servicios de seguros; reaseguros; financiamiento de consumo, bienes raíces, comercial e industrial. A través de su filial NBC Universal, produce y ofrece servicios de redes de televisión y cine, además de operar estaciones televisivas, redes de cable y satelitales, parques temáticos y programar actividades de multimedia e internet. GE opera en Norteamérica, Europa, Asia y Sudamérica; En Latinoamérica sus oficinas están localizadas en Argentina, México, Brasil, Chile, Perú y Venezuela.

Durante toda su historia, la sucesión de los líderes de la empresa siempre salieron de sus propias filas, gracias a sus muy admiradas prácticas de desarrollo de ejecutivos y valoración basado a méritos, con principios muy arraigados en los valores culturales establecidos por Charles Coffin, presidente ejecutivo que sucedió a Edison en 1892.

Sus altos principios de sucesión y desarrollo de talento humano ejecutados dentro de sus propias empresas y diversas unidades de negocios mediante su modelo de Universidad Empresarial, que con altas creencias en los resultados de este sistema, lo han llevado a sistemáticamente irlo modificando periodo a periodo hasta poder adaptarlo a las nuevas necesidades y sobre todo la evolución de los requerimientos empresariales, además la paulatina descentralización de las responsabilidades y unidades de negocios para facilitar su manejo y control, le han dado a General Electric, la capacidad de entender, modificar y mejorar su tan admirado sistema de valoración y retención de su talento humano, así como también altos rendimientos.

La política de inversión en el desarrollo de sus ejecutivos, la amplia creencia en la innovación y agilidad de sus servicios, han hecho que GE constantemente vaya mejorando lo implementado por Cordiner para manejo del personal que fue, una sesión que reunía los intereses profesionales y necesidades de desarrollo, pasando a lo que propuso Borsch de crear un personal de staff para inicialmente recopilara e hiciera un seguimiento del potencial talento humano de la corporación, que luego este personal de staff fue distribuido como apoyo a todos los directivos de las diferentes empresas para mejorar la gestión del talento humano, con la iniciativa de Welch de convertir como obligatorio el paso del personal por Crotonville, esto como una señal del futuro potencial, y adicional a esto el determinar la necesidad de que los directivos ya no sean únicamente valorados por sus resultados en los rendimientos de la empresa, sino también en la manera en la que asumen los valores de GE, hasta llegar a lo que Inmelt entendió y aprendió a lo largo de su desarrollo de las líneas de actividad de GE, que existe diversidad de conocimientos, habilidades y sobre todo llegó a determinar que el conocimiento no es exclusivo de GE, mucho menos se debe discriminar el talento humano, que obviamente existía en cada unidad de negocio sea local o internacional, y que a veces es necesario permitir la inclusión de talento de fuera de la corporación.

El problema de la máquina de talento es claro, no se necesita cambiar el sistema, no se necesita eliminarlo, sino únicamente evolucionarlo acorde a las nuevas necesidades y expectativas tanto del recurso humano como los objetivos empresariales, en donde se encentre la manera correcta de atraer talento de técnico, mantener motiva y comprometido al personal, y sobre todo volverlo altamente incluyente y global como ya lo son sus tan diversas líneas de negocios.

HECHOS RELEVANTES

• General Electric fue fundada en 1878 por Thomas Edison, tuvo un crecimiento y desarrollo constantemente alto, hasta convertirse en un gigante en el campo de generación, distribución y uso de la electricidad.

• Durante toda su historia en GE la sucesión de sus presidentes siempre fueron de personal de sus propias filas, esto debido a sus muy admiradas prácticas de desarrollo de ejecutivos y sus principios de valores culturales establecidos por Charles Coffin, presidente que sucedió a Edison en 1892.

• Por 20 años, Coffin utilizó una filosofía de meritocracia, basada en rendimiento medido, que al final convertiría a GE en una fábrica de presidentes ejecutivos; aptos para las exigencias de GE y además se convirtió en una importante fuente de talento gerencial para la Norteamérica Empresarial.

• Posteriormente Ralph Cordiner, como presidente implementó un plan de descentralización de las responsabilidades en cada unidad de negocios, aspiraba poder separar los negocios de modo que, como lo expresaba , «un hombre pudiera rodearlos con los brazos».

• Cordiner creó la primera universidad corporativa, conocida dentro de la compañía como Crotonville.

• En 1956, GE gastó 40 millones de dólares para apoyar la formación de directivos, reforzó y dió énfasis en modernizar los procesos de desarrollos de directivos en el trabajo, se diseño un nuevo sistema corporativo llamado sesión C.

• Borsh creó un «staff» de personal ejecutivo (SPE) que dependía directamente del presidente, el SPE se centraba solamente en los puestos situados en los NP del 13 al 27, estos participaban en las decisiones de la sesión C para compilar la información y crear un inventario central corporativo sobre el talento directivo. Toda esta activa participación convirtió a la sesión C en la revisión del SPE.

• Welch recortó costos agresivamente, pero invirtió fuertemente en el desarrollo de directivos. La participación en un curso de Crotonville pasó a convertirse en una buscada

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