GROCERY GATEWAY: LAS OPERACIONES DE ATENCIÓN AL CLIENTE

GROCERY GATEWAY: LAS OPERACIONES DE ATENCIÓN AL CLIENTE

Dominique Van Voorhis, vicepresidente de ingeniería industrial y sistemas de operaciones de Grocery Gateway, estaba analizando el informe mensual de octubre del 2001 para las operaciones de entrega de la compañía en su centro de atención al cliente de Downsview, Ontario. Aunque la compañía tenía como objetivo cuatro paradas por hora para sus conductores, solo había logrado 2.7 paradas por hora en el mes. Era el 10 de noviembre, y Al Sellery, CEO de Grocery Gateway, y Claude Germain, la directora de operaciones, le habían pedido a Dominique que hiciera recomendaciones apuntando a mejorar las operaciones de entrega en la reunión de administración semanal que se llevaría a cabo dentro de siete días.

GROCERY GATEWAY

Fundada en 1997 por Bill Di Nardo, Grocery Gateway era la tienda de comestibles en línea más grande de Canadá en noviembre del 2001, con aproximadamente 125,000 clientes registrados. Los compradores en línea podían seleccionar entre 6.500 artículos en el sitio web grocerygateway.com, incluidos productos secos, productos de salud y belleza, carne, productos frescos, alimentos congelados, vino y cerveza. Los productos tenían un precio competitivo con los minoristas de comestibles, aunque se esperaba que los clientes hicieran pedidos mínimos de $ 60 y pagaran una tarifa de entrega de $ 8. Los pedidos podían modificarse hasta aproximadamente 14 horas antes de la entrega.

Grocery Gateway brindaba su servicio a los residentes del área metropolitana de Toronto (GTA), el centro urbano más grande de Canadá. La compañía atendía un área de aproximadamente 3,200 kilómetros cuadrados, con una población de aproximadamente siete millones de personas (ver en Anexo 1, un mapa de la GTA). En un día típico durante el período pico entre noviembre y abril, Grocery Gateway recibía aproximadamente 1,500 pedidos con un valor promedio de $ 135. Los volúmenes de ventas estaban sujetos a cierta estacionalidad con pedidos que disminuían en aproximadamente un 50 por ciento de los niveles máximos en el verano. Además, los tamaños de los pedidos podían fluctuar de 30 a 90 artículos.

La compañía ofrecía plazos de entrega de 90 minutos, desde las 6:30 a.m. hasta las 10:30 p.m., y los pedidos eran entregados directamente a la puerta del cliente. Claude Germain comentaba sobre la estrategia de Grocery Gateway:

Nos enfocamos en low-cost, y en un mercado de alto servicio logístico. Algunas personas se centran en la tecnología, otras en la comercialización, pero desde el primer momento nos centramos en la ejecución de la logística. Queríamos hacerlo bien y tener la capacidad de menor costo con el mejor servicio que pudiéramos proporcionar. 1

En mayo del 2000, Grocery Gateway obtuvo $ 33 millones en una segunda fase en fondos de capital de riesgo, lo que elevó a $ 70 millones el financiamiento total del sector privado recaudado por la compañía. Durante sus primeros dos años de operación, la gerencia se enfocó en el crecimiento y concientización de la marca. El plan de negocios actual requería un crecimiento agresivo continuo, con un objetivo de 5,000 pedidos por día dentro de tres años. Mientras tanto, un enfoque principal de la administración era obtener un flujo de caja positivo en el 2001 sobre una base de costo variable.

EL CENTRO DE ATENCIÓN AL CLIENTE

En mayo del 2001, Grocery Gateway se mudó de su centro original de atención al cliente de 6.225 metros cuadrados en Mississauga a una nueva instalación en Downsview, al norte de Toronto (ver en Anexo 1). Claude Germain comentaba sobre la nueva instalación:

Hay dos principales capacidades dentro de nuestro modelo de negocio: el picking de las cajas rotas y el delivery de manera directa. Nuestro interés es tener el posicionamiento de low-cost. Hemos optimizado nuestras instalaciones solo para que la proporción entre cajas rotas y el pick-per-sku se perfile de cerca a un ratio de 1: 1. Este es el perfil de los pedidos del comercio electrónico.

Nuestra nueva planta tiene 26,000 metros cuadrados a un costo de $ 15 millones. En la etapa de diseño, determinamos claramente qué asuntos queríamos atacar, desde un throughput, posición del costo y perspectiva de la capacidad.

Luego estudiamos modelos de negocios y tomamos piezas que parecen encajar. Después, segmentamos nuestro diseño en nueve segmentos, una matriz de tres por tres que tiene motores A, B, C en un eje, y tres zonas de temperatura (ambiente, refrigerador y congelador) en el otro eje. Entonces tratamos de adaptar el mejor diseño y tecnología a cada uno y jugamos con problemas de integración para llegar a una combinación equilibrada que cumpliera con nuestros objetivos.2

Aproximadamente 275 personas trabajaban en el centro de atención al cliente de Grocery Gateway. Los sistemas de Grocery Gateway integraban una variedad de soluciones tecnológicas, construidas alrededor de cinco sistemas principales que se utilizaban para generar y ejecutar órdenes. El sistema de procesamiento de pedidos web se desarrolló internamente.

Los pedidos de la Web eran descargados en el sistema de recursos en movimiento (RIMMS) y el sistema de gestión de almacenes (WMS) dos veces al día. El RIMMS era una solución para optimizar la ruta dinámica desde el sistema Descartes. Esto proporcionaba cronogramas de rutas de entrega generados a partir de algoritmos que tenían en cuenta las ventanas de entrega, el tiempo de conducción, la hora del día, el tipo de carretera y otros factores. El WMS estaba vinculado a un sistema de procesamiento de pedidos (OPS) y un sistema de control de almacén (WCS). El OPS administraba la ejecución de las tareas de picking de los pedidos, gestionaba la iniciación de los paquetes y tomaba decisiones con respecto al momento en que se debe recoger un pedido para llegar al camión a tiempo. El WCS era un software personalizado que controlaba el movimiento de los paquetes en las líneas del transportador, asistido con escáneres de posición fija que leían la identidad de cada paquete, como una placa de matrícula, y los dirigía consecuentemente.

Para los ítems A, que eran los skus que se movían más rápido, los empleados caminaban por los pasillos y recogían los artículos directamente en paquetes, según las instrucciones del sistema EASYpick, esto es pick-to-light. Las luces de selección se montaban en el estante de flujo de ocho pies que contenía el inventario. Por el contrario, se utilizaba una estrategia de selección de lotes para los ítems B y C de movimiento más lento. Los ítems B y C se seleccionaban de una oleada entera simultáneamente, usando escáneres de radiofrecuencia. La selección de lotes requería la desconsolidación, donde los productos se separaban en pedidos individuales.

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