Gestión de la Innovación caso Quirky

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UNIVERSIDAD DE LAS AMÉRICAS PUEBLA

Gestión de la Innovación

Caso Quirky

Yosadara Campos Terrones ID    88300

Flor Isabel Aroche Gutiérrez ID 147894

Fernando Fortiz Morales ID 135944

Marisol Ovando Notario ID 152260

INTRODUCCIÓN

Quirky fue fundada en 2009 por Ben Kaaufman como una empresa que habilita a cualquier persona con una idea de un producto para acceder a una red en línea con personas para ayudar a evaluar y mejorar la idea y, potencialmente llevarla al mercado.

La meta de Kaufman con Quirky era “hacer accesible la invención”, dar a cualquiera la posibilidad de tener la satisfacción que había obtenido por ver sus productos ser utilizados por el público.

Los ingresos de Quirky en el 2012 eran de 16.7 millones y para entonces los productos de Quirky estaban disponibles en cerca de 35,000 tiendas en todo el mundo.

La empresa se enfrenta a algunos desafíos, por ejemplo el que sus márgenes eran bajos y tuvo que ser mejorada para ser rentable. Su modelo de desarrollo de productos, haciendo uso de participantes en línea y personal interno, se encontraba bajo estrés cuando el número de productos en desarrollo creció rápidamente. Por ello para la empresa fue un desafío gestionar eficazmente estos proyectos sin agregar sobrecarga excesiva.

BEN KAUFMAN Y LOS ORIGENES DE QUIRKY

A inicios del 2005 Ben Kaufman tuvo la idea de fabricar unos auriculares prototipo de cinta y alambre para el iPad. Él convenció a sus padres para hipotecar su casa y poder viajar a China para fabricar el producto. Así lanzó su nueva empresa Mophi.

Esta empresa recibió el premio “Best of Show” en Mac World en el 2006, recaudando 1.5 millones en fondos y con ello fabricar una gama de accesorios para los productos móviles de Apple. En la siguiente Mac World, Kaufman entregó a 30,000 personas blocs de papel para que diseñaran su próxima línea de productos. Se comprometió a tomar una de esas ideas en boceto y entregarla lista en 72 horas. Puso el boceto en línea y miles de personas en todo el mundo ayudaron para desarrollar el producto.

Kaufman vendió Mophi y formó la empresa Kluster que desarrolla una plataforma para resolución de problemas en línea. Al perder la satisfacción de la producción de productos tangibles, Kaufaman funda Quirky en marzo del 2009 para que las personas puedan presentar ideas de productos y movilizar el poder de una comunidad en línea que evalúen, desarrollen y refinen esas ideas. La empresa se compondría de un staff con personal interno, incluyendo diseñadores e ingenieros, con el fin de traer los mejor de esos productos al mercado.

Kaufman comenta “creo firmemente que hacer Invención Accesible es el trabajo más importante que podemos hacer. Los seres humanos están conectados a inventar y desbloquear ese potencial en cada persona y tendrá efectos duraderos en el mundo. Es por esto que me despierto por la mañana. Es por esto que estamos haciendo lo que estamos haciendo”.

La accesibilidad no aplica sólo para la persona con la idea inicial de productos, si no a los que tienen el tiempo, el interés y la capacidad para ayudar a desarrollar esa idea en un producto, de determinar las propiedades de diseño, características, color, nombre, lema, el precio y una apreciación de otros detalles.

Hacer accesible la invención incluye dar a cualquier persona interesada, la oportunidad de participar en el proceso de convertir una idea en un producto en el mercado. Kufman también reconoció la necesidad de construir un negocio sostenible.

RESPUESTAS DE ESTUDIO

1. ¿Cómo puede la empresa lograr márgenes aceptables a largo plazo?

A través del volumen y sus canales de venta. Es decir, la empresa obtiene por ejemplo el 10 % de las ventas a través de su página WEB, mientras que el resto se vende a terceros como Target y Bed Bath & Beyond, así como Office Max, Home Depot, Staples y Best Buy. Esto también generó la implementación de un modelo de negocio basado en flujo constante de nuevos productos. Y una parte importante en la generación de dicho flujo constante, se da por habilidad de los colaboradores de Quirky al desarrollar de manera eficiente y rápida las ideas y llevarlas a productos terminados.

2. Debería Quirky seguir añadiendo nuevos productos a un ritmo cada vez mayor? Si es así, ¿cómo puede hacer esto sin perder la flexibilidad y agilidad que caracteriza su desarrollo temprano?

Sí debería seguir añadiendo productos a un ritmo cada vez mayor y lo ha hecho, pues ese crecimiento exponencial ha sido marcado por la misma comunidad colaborativa, es decir las personas que publican sus ideas de productos en la página de Quirky que han ido en aumento, por lo que cada vez tienen más productos.

Para no perder la flexibilidad y seguir eligiendo las ideas que tengan el mayor potencial rentable Quirky ha aumentado el número de colaboradores internos con base en el indicador PPPPW (gente por producto por semana) y tiene la idea de crear oficinas satélite enfocadas a determinados tipo de producto.

Según se comenta en el texto del caso, a principios de 2013, todo el proceso de desarrollo de productos Quirky, generaba tres productos por semana (basado en sus oficinas en la ciudad de Nueva York). Dado el crecimiento dramático, Kaufman añadió empleados, estructura y procedimientos -y las reuniones y otras complicaciones que vienen con el aumento de tamaño. Pero para seguir creciendo, sin perder la espontaneidad y la cultura que había caracterizado sus primeros días, cuando cinco personas diseñaron un producto cada semana, Kaufman utilizó una métrica para medir la eficiencia de desarrollo de productos, a partir de la gente-por-producto-por-semana (PPPPW). En 2009, este indicador fue de cinco. En septiembre de 2010, con cerca de 35 personas y dos productos por semana, que era 17. A finales de 2012, había crecido a 37 (110 personas y tres productos a la semana).

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