Gestión del conocimiento y Desarrollo Organizacional.

Gestión del conocimiento y Desarrollo Organizacional

Desarrollo

1.1 Teniendo en cuenta el problema planteado por el Encargado de Corte respecto al no conocimiento del personal nuevo que ingresa a su área, proveniente de agencias de servicios eventuales. Proponemos las siguientes soluciones:

Basándonos en las una de las leyes que plantea (Peter Senge, 2013), que dice que “no hay culpa”, proponemos que, antes que nada, el encargado de corte pueda ser capacitado respecto a sus habilidades como “mando medio”, de esta manera, con herramientas útiles, como la escucha activa, coaching, liderazgo, trabajo en equipo, pueda darse cuenta que en las organizaciones las personas no son víctimas de las situaciones. La culpa no es del otro/s sino que, forma parte de un todo que incluye, y lo que sucede es parte de las acciones del individuo. Resumiendo, la primera solución viable, es que desde el área de Recursos Humanos, se plantee una Capacitación en liderazgo y trabajo en equipo, para todos los coordinadores y encargados.

Otra solución posible, es la de que el encargado de corte, realice una descripción específica de los puestos y perfiles que él necesita de acuerdo a lo solicitado por el área a su cargo.  De la misma manera, crear un manual de procedimientos, misión y funciones del área. De esta forma, se hará hincapié en las reales necesidades del área, diagramando de manera efectiva las responsabilidades del puesto, indistintamente de la persona que lo ocupe. Y al tomar personal, capacitarlo respecto al puesto, y/o verificar los conocimientos técnicos. Realizar un seguimiento. Si no existe la posibilidad de tomar personas de la estructura, esta es una buena opción para brindarles a las agencias externas. Y si se llegase a negociar con el Coordinador General, se deberá realizar un Reclutamiento interno, donde se identifique a las personas que, por sus conocimientos, experiencia y habilidades tengan el potencial suficiente para ocupar el puesto.

El Encargado de Corte no debe limitarse a dar órdenes únicamente, sino también sería muy positivo que se involucre en las acciones de aprendizaje, de tal manera que el personal nuevo pueda ver y repetir las acciones de este.

1.2 Las soluciones que pensamos para el problema planteado por el Jefe de Armado, respecto a la poca planificación de los pedidos, son las siguientes:

De acuerdo a la actitud del Jefe de armado, proponemos que participe de la Capacitación de mandos medios planteada en el punto anterior.

Para realizar este punto, nos basamos en la una de las leyes de la disciplina, la cual es “los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer” (Peter Senge, 2013), debido a que, si existe este problema respecto a la planificación suponemos que anteriormente se desplazaron problemas afines a la planificación, donde en realidad no fueron totalmente resueltos y siguieron apareciendo. Por lo tanto, para poder solucionar verdaderamente el problema, proponemos crear un Cronograma de Procesos de armado de los productos. Donde se especifiquen los tiempos, maneras, materiales necesarios para el armado, si bien el jefe de armado solicita lo necesario al depósito de piezas y demás áreas, no existe una forma concreta donde se detalle esta información. Darle entidad al procedimiento, ayudará a que el Coordinador General, comience a respetar los tiempos, y puedan ser más productivos.

Otra solución es, darle curso a la propuesta de comprar maquinarias, lo cual reduciría los tiempos y desperdicios de materiales. Siempre y cuando, se trate de no despedir a los empleados. Sino, continuar con la idea de emplearlos como docentes en la escuelita de Carpintería.

1.3      La comunicación se mejoraría de las siguientes formas:

• Creando un pensamiento organizacional “sistémico”. La Quinta Disciplina es el pensamiento sistémico en el que la organización se considera conectada con el mundo: “una organización inteligente es un ámbito donde la gente aprende continuamente a crear su realidad”(Peter Senge, 2003). De esta manera, al considerarse la organización como un sistema donde cada una de sus partes es importante, el cambio empezará a surgir y la comunicación será posible.
• Realizando una reunión cumbre, en la cual exista un moderador, que gestione los conflictos. En esta reunión, cada área de la empresa podrá expresar sus: posiciones, intereses y necesidades, que susciten en su área. Pero antes de eso, deberá contar qué hace, cómo lo hace, quiénes son los encargados. Se necesita un moderador, para que exista una cierta objetividad y ninguno se sienta en mejores o peores condiciones. En esta reunión se deberá apelar a la escucha activa, al cambio de roles (la empatía que se pueda generar, será vital en el entendimiento del “otro”). Se intentará separar el problema de las personas, “no tener fijación en los hechos”, buscar una solución posible, sin culpables, sino siendo todos partícipes de la resolución. La finalidad, es que se comprendan entre áreas y que puedan generar un acuerdo de trabajo. En esta ocasión, se deberá diagramar las necesidades de capacitación, que surja, como una “tormenta de ideas”, las maneras que pueden hacer para mejorar en sus puestos de trabajo, y como compañeros en la organización. El moderador jugará un rol importante, porque se podrá centrar en ayudar a que se logre, un aprendizaje en equipo y una visión compartida. Sin lugar a duda, será el inicio, y quizás se necesite programar otra reunión similar, pero de acuerdo a la bibliografía antes mencionada, “el camino fácil lleva al mismo lugar”, por ende, será el comienzo de un cambio importante en la organización. Luego de esta reunión cumbre, se deberá realizar reuniones periódicas, para coordinar, comentarse el desempeño de todas las áreas.
• Fomentando las actividades informales que contribuyan a la superación del empleado y del equipo de trabajo. Por ejemplo, se puede realizar actividades deportivas, reuniones informales (cenas), Casual Day. Esto dará un ambiente más descontracturado a la problemática, y se podrán conocer desde otro ámbito.
• Creando un cartel de novedades, donde se expongan las noticias de la empresa, y de esa manera todos puedan saber qué es lo que pasa en la organización.

Bibliografía

Drucker, P. (1993). La sociedad poscapitalista (pp. 9-14. Buenos Aires Editorial Sudamericana.pdf

Drucker, P. (1993). La sociedad poscapitalista (pp. 23-44). Buenos Aires Editorial Sudamericana.pdfDrucker, P. (1993). La sociedad poscapitalista (pp. 23-44). Buenos Aires Editorial Sudamericana.pdf

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