Gestion de personas Caso Banco Brando

Tarea semana 1

Gestión de Personas

Instituto IACC

02 de marzo de 2020

Caso Banco Brando

El Banco Brando es una filial del grupo financiero internacional The Spanish Weasel and Ole (TSWO), el cual posee en Chile, además del 79% del banco, la Compañía de Seguros de Vida y Generales Colonial (SC) y Fondos Mutuos Homo Homini Lupus (HHL). Si bien estas empresas funcionan de manera formalmente independiente, en la práctica están integradas ya que los miembros de sus directorios son, en su mayor parte, las mismas personas. El holding se encuentra en un período de reestructuración, pues después de un largo proceso de planificación estratégica se ha llegado a la conclusión de que los esfuerzos se deben enfocar a la consolidación del Banco Brando como líder en el segmento C3 y tarjetas de crédito. En estos momentos se tiene solo el 20% de la participación del mercado y es objetivo llegar a un 45% al cabo de 5 años. De la planificación estratégica se desprende también la necesidad de optimizar procesos y de “aplanar” la estructura, ya que actualmente el banco es percibido como una organización demasiado burocrática. Paz Guerra es la gerente de recursos humanos y le dice a usted que se encuentra en una contradicción, ya que acaba de asumir un cargo que se ha creado recientemente. La función de recursos humanos antes del ingreso de Paz era solo pagar sueldos y orientar las capacitaciones para la utilización de la franquicia Sence. La situación ha cambiado y dado el contexto de un mercado altamente competitivo y los objetivos estratégicos del banco, Paz fue contratada con el objetivo de implementar una gestión integrada de recursos humanos.

Lo que encontró Paz al llegar a su cargo:

 Perfiles

∙ Al momento de solicitar los perfiles de cargo se encontró con que estaban desactualizados. Si bien todos los cargos del banco contaban con perfiles que se denominaban “por competencias”, estaban mal diseñados, según la opinión de Paz.

A continuación, se adjunta un perfil del banco.

Perfil por competencias: psicólogo, analista de capacitación.

∙ Psicólogo titulado.

 ∙ Preferencia género masculino.

∙ Edad de ingreso: Hasta 35 años

 ∙ Experiencia de al menos 5 años en el área de capacitación.

∙ De preferencia post-título en el área de psicología organizacional, psicología clínica u otro similar.

∙ Manejo de pruebas psicológicas.

∙ Capacidad y disposición para trabajo en equipo interdisciplinario.

∙ Características personales de calidez, empatía y capacidad de contención.

∙ Alta tolerancia a la frustración

Funciones del cargo:

1. Coordinar en conjunto con las filiales, las acciones requeridas para el entrenamiento y la certificación de competencias específicas (SAP, procesos, etc.).

 2. Diseñar, implementar y controlar indicadores y métricas para el seguimiento a los planes de trabajo programados, elaborando informes periódicos.

 3. Proponer mejoras a los procesos que esté implementando y aquellos que observe que tengan relación con el logro de los objetivos de los proyectos de certificación.

∙ Otra situación que le llamó la atención a Paz era el hecho de que las áreas de selección de personal y capacitación trabajaban con dos perfiles distintos, aunque fuera el mismo cargo. Así, cuando se hacía selección al interior del banco se trabajaba con un perfil y al momento de hacer capacitación se trabajaba con otro perfil.

Selección:

∙ No se contaba con un procedimiento estandarizado y la responsabilidad de realizar la selección recaía fundamentalmente en las jefaturas. No se contaba con una pauta de entrevista específica, ya que se confiaba en el “ojo clínico” de las jefaturas para llevar a cabo este proceso.

Capacitación:

 ∙ Los planes de capacitación estaban definidos por el gerente general, que constantemente asistía a charlas en CasaPiedra y se informaba de las últimas tendencias en gestión de personas. A partir de su participación en estos seminarios, el gerente definía las temáticas a capacitar en todo el banco, según los distintos perfiles de cargo.

Sistema de gestión del desempeño:

∙ El banco contaba con un proceso que se denominaba Gestión del Desempeño, que se traducía en una reunión de la jefatura con sus colaboradores que se realizaba a fin de año, en la cual el jefe “le ponía nota” a cada uno de ellos. En general el proceso era visto como una situación amenazante, ya que se criticaba la falta de objetividad de este proceso. Muchos trabajadores del banco señalaban que “yo no sabía que iba a ser evaluado por esto” y “el jefe se fija solo en lo último y en puras cosas malas, no se fija en el esfuerzo que uno realiza durante todo el año. Si en diciembre cometes un error, estás frito con la nota”.

1.- ¿Cómo describiría la gestión de personas que caracteriza al banco?

R: La gestión de personas como tal busca involucrar a sus colaboradores con la estrategia de la organización y, a la vez, tiene como objetivo desarrollar su capital humano, para ello generará planes de expansión, en donde se puedan evidenciar las fortalezas y debilidades de las personas, con el fin de potenciar sus habilidades y competencias y generar una ventaja competitiva respecto de las organizaciones de su mismo rubro, es decir, diferenciarse de la competencia por el nivel que presentan sus trabajadores, tanto a nivel técnico como a nivel de habilidades sociales y personales.

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