Globalización

1.- Mencione los motivos por los que la cultura de un país puede determinar los costos de las actitudes empresariales de un país en ese país. Ejemplifique su respuesta.

2.- ¿Cree usted que las prácticas de los negocios en un país islámico pueden diferir de la práctica de los negocios en Chile? Si es así, ¿en qué forma?

3.- Para los negocios internacionales, ¿cuáles son las implicancias de las diferencias en la religión dominante y/o el sistema ético de un país?

4.- Elija dos países que parezcan culturalmente diversos. Compare la cultura de esos países y después indique la forma en que las diferencias culturales determinan: forma de hacer negocios en ese país, posible desarrollo económico futuro del país en cuestión y las prácticas de los negocios.

En los días hacia finales de los ochenta, cuando los regímenes comunistas se

desintegraban en Europa del Este, la compañía General Electric (GE) emprendió una expansión importante mediante la adquisición de 150 millones de dólares relativa a una participación del 51% de Tungsram. Fabricante de productos de alumbrado, Tungsram era generalmente considerado como una de las joyas industriales de Hungría. La empresa, atrajo a GE debido a las bajas tasas salariales de Hungría, así como por la posibilidad de exportar productos de alumbrado a Europa Occidental a través de la compañía. Como muchas otras compañías occidentales, GE creyó que la transformación húngara de un país comunista totalitario –con un sistema económico totalmente dirigido- hacia un país totalmente democrático – con un sistema de libre mercado- crearía enormes oportunidades a largo plazo para los negocios.

En ese momento, muchos creyeron que GE mostraría a otras compañías occidentales la manera de convertir empresas alguna vez dirigidas por los estrategas del partido comunista, en éxitos capitalistas. GE transfirió rápidamente parte de su personal administrativo más talentoso a Tungsram y esperó a que aconteciera el milagro, que tardó en llegar. Conforme las pérdidas se acumulaban, GE conoció de cerca lo que ocurre cuando enormes expectativas entran en conflicto con la desconsoladora realidad de una arraigada cultura de pérdidas, ineficiencia e indiferencia en relación

con los clientes y la calidad.

La queja de los directivos estadounidenses giró en torno a la apatía de los húngaros, los que a su vez, consideraban impertinentes a los primeros. El enérgico sistema administrativo de la compañía dependía de la comunicación entre trabajadores y directivos; el antiguo sistema comunista había prohibido un procedimiento tal, y el cambio de actitud en Tungsram se mostraba difícil.

Los estadounidenses deseaban llevar a cabo una estrategia de venta a precios

especiales, así como óptimas funciones de comercialización que “consintieran” a los clientes. Acostumbrados a la vida en

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