Glosario libro administración estratégica

CAPITULO 1

1. Buen desempeño: el buen desempeño  de una compañía es directamente atribuible al alcance de su estrategia y la excelencia con que la ejecuta (Ed.18 - pág. 16).

1. Desempeño de una empresa: para explicar del todo el desempeño de una empresa entran en juego muchos factores; algunos provienen del ambiente externo, otros, del interno. Pero sólo una cosa explica el éxito sostenido que se aprecia en las compañías más grandes del mundo: una estrategia ideada y ejecutada con habilidad, que facilite el aprovechamiento de las oportunidades que surjan, que genere un buen desempeño duradero, que se adapte a las cambiantes condiciones comerciales y que resista los retos competitivos que le planteen las empresas rivales. (Ed.18 - pág. 4)

1. Desempeño Estratégico: El buen desempeño de una compañía es directamente atribuible al alcance de su estrategia y la excelencia con que la ejecuta. Si una compañía carece de una dirección clara, tiene una estrategia fallida o no la ejecuta de manera competente. Ralph Waldo Emerson: “El comercio es un juego de habilidad que mucha gente juega, pero pocos juegan bien.” (Ed.18 - pág. 16)

1. Esencia de la administración estratégica: Encontrar respuestas claras a la pregunta ¿Cómo vamos a llegar? es la esencia de la administración estratégica. En otras palabras, la estrategia de una compañía se plantea: • Cómo superar a los competidores. • Cómo responder a las cambiantes condiciones económicas y de mercado, y aprovechar las oportunidades de crecimiento. • Cómo manejar cada parte funcional del negocios (p. ej., IyD, y las actividades de la cadena de suministros, producción, ventas y marketing, distribución, finanzas y recursos humanos). • Cómo mejorar el desempeño financiero y de mercado de la compañía. (Ed.18 - pág. 5)

1. Esencia Estratégica: La estrategia, en esencia, se refiere a competir en forma distinta: hacer lo que los rivales no hacen o no pueden hacer. La estrategia de una empresa proporciona dirección y guía no sólo en términos de lo que debe hacer, sino de lo que no debe hacer (Ed.18 - pág. 6).

1. Estrategia competir de manera diferente: hacer lo que los competidores no hacen o, mejor, hacer lo que no pueden hacer. Toda estrategia necesita un elemento distintivo que atraiga a los clientes y genere una ventaja competitiva (Ed.18 - pág. 5).

1. Estrategia emergente: Son los elementos reactivos de la estrategia. Cuando las condiciones de la empresa o del entorno cambian de forma imprevista, la empresa debe reaccionar con estrategias no planeadas, reactivas y adaptativas. La combinación de los elementos proactivos y reactivos son la estrategia total o la estrategia ejecutada de la compañía.  (Ed.18 - pág. 8)

1. Estrategia y búsqueda de ventajas competitivas: consta de las acciones y los movimientos en el  mercado, para mejorar su posición competitiva respecto de sus competidores. Una estrategia creativa y distinta que aleje a una empresa de sus rivales y genere una ventaja competitiva es el “boleto” más  confiable para obtener ganancias superiores al promedio. Competir en el mercado con una ventaja tiende a ser más rentable que competir sin alguna ventaja (Ed.18 - pág. 5).

1. Estrategia y búsqueda de ventajas competitivas: La ventaja competitiva proviene de la capacidad para satisfacer las necesidades de los consumidores con más eficacia, con productos o servicios que los consumidores aprecien mucho, o con más eficiencia, a un menor costo. Lo que hace que una ventaja competitiva sea sustentable (o duradera), en oposición a temporal, son los elementos de la estrategia que ofrecen a los compradores razones duraderas para preferir los productos o servicios de una compañía sobre los de sus competidores, razones que los competidores sean incapaces de anular o superar por más que lo intenten (Ed.18 - pág. 6).

1. Estrategia: con estrategia queremos decir: cuando una compañía avanza, los administradores de todo tipo de organizaciones enfrentan las mismas tres preguntas centrales  • ¿Cuál es nuestra situación actual? • ¿Hacia dónde queremos ir? • ¿Cómo vamos a llegar? (Ed.18 - pág. 5).

1. Evolución de la estrategia de una compañía con el tiempo: Los cambios en las circunstancias y los esfuerzos constantes de la administración para mejorar la estrategia provocan que la estrategia de una compañía evolucione con el tiempo, por lo que la tarea de formular la estrategia es una tarea en proceso, no un suceso que ocurre una sola vez. En algunas industrias, las condiciones cambian con un ritmo muy lento, lo cual permite que los componentes principales de una buena estrategia permanezcan estables durante periodos largos. Pero en industrias cuyas condiciones varían con frecuencia y en ocasiones de forma drástica, el ciclo de vida de una estrategia particular es breve. (Ed.18 - pág. 9)

1. Evolución de la estrategia: Las estrategias deben evolucionar con el tiempo, ya que las condiciones de la empresa y del entorno cambian constantemente. Las estrategias constan de dos elementos: acciones proactivos y respuestas reactivas. De acuerdo a esto la estrategia se clasifica en: Estrategia deliberada: Son los elementos proactivos de la estrategia. Se fundamenta en las decisiones de los directivos y consta de una planeación detallada y una ejecución de acuerdo a lo planeado. (Ed.18 - pág. 8)

1. Fórmula de ganancias: Es la estructura de costos definida por la compañía. Si los costos son menores permite que la propuesta de valor se pueda ofrecer a los clientes de manera rentable. (Ed.18 - pág. 9)

1. Formulación de la estrategia: representa el compromiso de la administración de emprender un conjunto particular de acciones. Al elegir una estrategia, la administración expresa en realidad lo siguiente: “entre las diversas formas de conducirnos y competir de que disponíamos, nos inclinamos por esta combinación particular de planteamientos para llevar a la empresa en la dirección deseada, fortalecer su posición en el mercado y su competitividad, y mejorar su desempeño”. (Ed.18 - pág. 4).

1. Importancia de la Formulación y Ejecución de una Estrategia: La formulación y ejecución de una estrategia son tareas de máxima prioridad para la administración por una razón fundamental: Una estrategia clara y razonada es la receta de la administración para hacer negocios, su mapa para llegar a la ventaja competitiva, su plan para complacer a los clientes y así mejorar su desempeño financiero. Las empresas que obtienen grandes logros casi siempre son el resultado de la elaboración hábil, creativa y proactiva de una estrategia. Las compañías no llegan o se mantienen en la cúspide de su industria con estrategias ilógicas, copiadas o construidas con acciones tímidas para mejorar La elaboración y ejecución de estrategias son funciones administrativas básicas. Si una compañía gana o pierde en el mercado, es directamente atribuible a la naturaleza de su estrategia y a la pericia con que se ejecuta. Una buena estrategia y una buena ejecución de la estrategia son los signos más confiables de una buena administración. (Ed.18 - pág. 15).

1. Modelo de negocio: El modelo de negocio describe la forma que sigue la gerencia para entregar un producto o servicio a los clientes, con el fin de generar valor. Algunos tipos de modelo de negocio son: Productor, franquicia, venta directa, en red, entre otros.  Modelo de Negocio y sus elementos cruciales: Una compañía tiene dos elementos cruciales dentro del modelo de negocio: la propuesta de valor para el cliente y su fórmula de ganancias (Ed.18 - pág. 8)

1. Modelo de Negocios y su importancia: La importancia del modelo de negocios de una compañía es aclarar cómo habrá de 1) proveer valor a los clientes y 2) generar suficientes ingresos para cubrir los costos y arrojar utilidades atractivas (Ed.18 - pág. 13).

1. Naturaleza Evolutiva de la Estrategia: Los cambios en las circunstancias y los esfuerzos constantes de la administración para mejorar la estrategia provocan que la estrategia de una compañía evolucione con el tiempo, por lo que la tarea de formular la estrategia es una tarea en proceso, no un suceso que ocurre una sola vez. No importa si la estrategia de una empresa cambia poco a poco o de improviso, lo importante es que la estrategia siempre es temporal y está a prueba. En consecuencia, adaptarse a condiciones novedosas y no dejar de apreciar lo que funciona bien para conservarlo y lo que necesita mejorarse es una parte normal del proceso de elaboración de una estrategia, lo cual genera una estrategia en evolución.( Ed.18 - pág. 10).

1. Patrón de acciones y enfoques de negocios que define la estrategia de una compañía: Para obtener ventas y participación de mercado con mejores características de desempeño, diseños más atractivos, mejor calidad o servicio al cliente, mayor variedad u otras acciones semejantes.- Para fortalecer la posición negociadora de la empresa con sus proveedores, distribuidores y otros.- Para obtener ventas y participación de mercado con precios muy bajos basados en costos aún más bajos.- Para fortalecer la posición en el mercado al adquirir otras compañías o fusionarse con ellas.- Para fortalecer la competitividad por medio de alianzas estratégicas y sociedades colaboradoras. (Ed.18 - pág. 6)

1. Planteamientos estratégicos: los más socorridos y confiables para distinguir a una empresa de sus competidores 1. Esforzarse por ser un proveedor de bajo costo en la industria, con lo cual se pretende obtener una ventaja competitiva de costos sobre los competidores. 2. Superar a la competencia con características distintivas como mayor calidad, selección más amplia de productos, mejor desempeño, servicios de valor agregado, modelos más atractivos y superioridad tecnológica. 3. Centrarse en un nicho pequeño de mercado y ganar una ventaja competitiva al satisfacer las necesidades y gustos especiales de los compradores que conforman ese nicho de mejor manera que los competidores.  4. Procurar los precios más bajos (mejores) por bienes diferenciados que al menos igualen las características y desempeño de las marcas rivales de mayor precio. La estrecha conexión entre ventaja competitiva y rentabilidad significa que la búsqueda de una ventaja competitiva permanente siempre tiene un papel preponderante en la planeación de la estrategia.( Ed.18 - pág. 7)

1. Propuesta de valor para el cliente: Es la forma en que la compañía va a satisfacer los deseos y las necesidades de los clientes a un precio que sea considerado razonable. La propuesta de valor será más atractiva para el consumidor en la medida en que el valor que se ofrece sea mayor y el precio sea más bajo. (Ed.18 - pág. 9)

1. Prueba de ajuste: Para calificar una estrategia como ganadora, debe ajustarse bien a la industria y a las condiciones competitivas, a las mejores oportunidades de mercado y a otros aspectos pertinentes del ambiente externo de la empresa. Ninguna estrategia funciona bien a menos que tenga un buen ajuste externo y se sincronice con las condiciones prevalecientes en el mercado. También debe mostrar un ajuste interno y ser compatible con la capacidad de la empresa para ejecutar la estrategia en forma competente (Ed.18 - pág. 13).

1. Prueba de la ventaja competitiva: No es probable que las estrategias que no procuren una ventaja competitiva duradera sobre sus rivales arrojen un desempeño superior que dure más de un periodo breve. Las estrategias exitosas permiten que una empresa consiga una ventaja competitiva perdurable. Mientras mayor y más duradera sea la ventaja competitiva, más poderosa será (Ed.18 - pág. 14).

1. Prueba de una estrategia ganadora: debe superar tres pruebas:- La prueba de ajuste - La prueba de la ventaja competitiva.- La prueba del desempeño. (Ed.18 – pág.)

1. Prueba del desempeño: La señal de una estrategia ganadora es un desempeño sólido de la compañía. Dos clases de indicadores de desempeño son los que más revelan respecto del alcance de la estrategia de una compañía: 1) la rentabilidad y la fortaleza financiera, y 2) su fuerza competitiva y su posición en el mercado. Un desempeño o ganancias superiores al promedio, y mejor participación en el mercado, posición competitiva o rentabilidad son síntomas de una estrategia ganadora (Ed.18 - pág. 15).

CAPÌTULO 2

1. Administrar la aplicación y ejecución de una estrategia: es una actividad orientada a las operaciones, hacer que las cosas sucedan con el propósito de desempeñar labores esenciales de negocios de modo que apoyen a la estrategia. Sin duda, es la parte más exigente y consumidora de tiempo del proceso de administración de una estrategia (Ed.18 - pág. 39).

1. Altos Administradores: tienen la responsabilidad principal en la creación y ejecución de la estrategia de una empresa. Trabajan en conjunto con la junta directiva para evaluar el desempeño de la estrategia. (Ed.18 - pág. 40)

1. Balanced Scorecard: (también llamado cuadro de mando integral): Marco conceptual para balancear los objetivos financieros con los objetivos estratégicos, donde se registra su cumplimiento y da una visión completa del desempeño de la empresa. (Ed.19 - pág. 26)

1. Clases de objetivos: Las empresas requieren dos tipos de objetivos: financieros y estratégicos. Objetivos financieros: Son las metas de la administración en el aspecto financiero. Objetivos estratégicos: Indican si una compañía está fortaleciendo su posición en el mercado, su vitalidad competitiva y sus perspectivas comerciales futuras. Estos objetivos pueden plantearse en el corto plazo (trimestral o anual) o en el largo plazo (3 a 5 años). (Ed.19 - pág. 25).

1. Comunicación de la visión estratégica: La comunicación eficaz de la visión estratégica hacia los administradores y empleados de niveles inferiores es tan importante como la solidez misma de la dirección de largo plazo que elija la alta administración. Mientras una visión genere más apoyo y emociones positivas, su impacto será mayor en despertar un esfuerzo organizacional comprometido y en conseguir que el personal opere en una dirección común. (Ed.18 - pág. 23)

1. Controlar el proceso de ejecución de la estrategia: Abarca los siguientes aspectos principales: • Contratar personal con las habilidades y experiencia necesarias.• Construir y fortalecer las competencias y capacidades competitivas que apoyen a la estrategia.• Organizar el esfuerzo laboral conforme a las mejores prácticas.• Asignar amplios recursos a las actividades críticas para lograr el éxito estratégico.• Asegurarse de que las políticas y procedimientos faciliten la ejecución, en lugar de impedirla.• Instalar sistemas operativos y de información que permitan que el personal efectúe sus funciones de manera eficiente y eficaz. • Motivar al personal y vincular las recompensas e incentivos directamente al logro de los objetivos de desempeño.• Crear en la compañía una cultura y un clima laboral conducentes a la buena ejecución de la estrategia. • Ejercer el liderazgo interno necesario para llevar adelante la aplicación e impulsar la mejora continua en los procesos de ejecución de la estrategia.(Ed.18 - pág. 40).

1. Ejecución de la estrategia: Estar informado de lo que una compañía debe hacer para alcanzar excelencia operativa y ejecutar su estrategia con habilidad (Ed.18 - pág. 39).

1. Ejecución de la estrategia: la ejecución de la estrategia requiere la procuración diligente de excelencia operativa, lo cual es un trabajo de todo el equipo de administración de la empresa. El éxito de la buena ejecución de la estrategia depende de las habilidades y cooperación de los administradores operativos que pueden impulsar los cambios necesarios en sus unidades organizacionales y entregar buenos resultados de manera consistente.. (Ed.18 - pág. 40).

1. Estrategia corporativa: es una estrategia del nivel de negocios múltiples: cómo lograr una ventaja competitiva con una estrategia para negocios y mercados múltiples. Ésta consiste en impulsar el desempeño combinado del conjunto de negocios en que la compañía se diversificó y los medios de captar sinergias entre líneas de negocios para convertirlas en ventajas competitivas. La estrategia corporativa se refiere a las cuestiones de qué negocios conservar o eliminar, en qué mercados ingresar y qué forma de entrada se debe emplear. (Ed.18 - pág. 34)

1. Estrategia de negocios: es una estrategia del nivel de una sola línea de negocios que compite en un mercado o industria relativamente bien definida. Lo importante en este caso es crear respuestas ante circunstancias cambiantes del mercado e iniciar acciones para fortalecer su posición en ese rubro, obtener una ventaja, desarrollar capacidades competitivas sólidas, fortalecer la posición de mercado y mejorar el desempeño. (Ed.18 - pág. 36)

1. Estrategias de áreas funcionales: se refieren a las acciones y prácticas para manejar funciones particulares dentro de un negocio, como IyD, producción, ventas y marketing, servicios al cliente y finanzas.(Ed.18 - pág. 36)

1. Estrategias operativas: se refieren a las iniciativas y planteamientos relativamente estrechos para manejar las unidades operativas clave (plantas, centros de distribución, centros de compras) y unidades operativas específicas de importancia estratégica (p. ej., control de calidad, compra de materiales, administración de marcas o ventas por internet) (Ed.18 - pág. 36)

1. Evaluación del desempeño: Quinta fase del proceso administrativo de la estrategia que consiste en supervisar los avances externos nuevos, valorar el progreso de la empresa y hacer ajustes correctivos. Es el punto de partida para decidir si se deben mantener o cambiar la visión y la misión, los objetivos o la estrategia, o bien los métodos de ejecución de la estrategia. (Ed. 18 - pág. 39)

1. Formulación de una Estrategia: La tarea de idear una estrategia implica resolver una serie de “comos”: cómo hacer crecer el negocio, cómo satisfacer a los clientes, cómo ser mejores que los rivales,cómo responder ante las condiciones cambiantes del mercado, cómo administrar cada parte funcional del negocio, cómo desarrollar las capacidades necesarias y cómo alcanzar los objetivos estratégicos y financieros. También significa elegir entre diversas opciones estratégicas; la búsqueda proactiva de oportunidades de hacer nuevas cosas o hacer las mismas de forma novedosa o mejor. Nivel de la Estrategia: El nivel de la estrategia también tiene que ver con quién participa en la formulación de la estrategia. (Ed.18 - pág. 33)

1. Junta directiva: Grupo encargado del control corporativo eficaz. Se encarga supervisar la dirección estratégica de la compañía, evalúa a sus altos ejecutivos, maneja la compensación a ejecutivos y vigila las prácticas de informes financieros. (Ed. 18 - pág. 43)

1. Misión: la declaración de misión describe el propósito y el negocio actual de la empresa: “quiénes somos, qué hacemos y por qué estamos aquí. La diferencia entre una visión estratégica y una declaración de misión es muy clara: una visión estratégica retrata el horizonte de negocios futuro de la empresa (“hacia dónde vamos”); por lo general, la misión describe su actividad y propósito de negocios actuales (“quiénes somos”, “qué hacemos” y “por qué estamos aquí”).(Ed.18 - pág. 26)

1. Objetivos elevados: Es cuando se fijan objetivos muy altos que buscan motivar a la organización para desarrollar todo su potencial, estimulando un desempeño excepcional con el fin de obtener los mejores resultados posibles. (Ed.19 - pág. 24)

1. Objetivos: Son las metas que establece una organización sobre el desempeño de la empresa frente a las condiciones económicas, competitivas y las capacidades internas de la empresa. Estos deben estar direccionados al cumplimiento de la misión, visión y valores fundamentales. Los objetivos deben ser cuantificables o medibles y tener una fecha establecida para su consecución; de esta forma se logra enfocar los esfuerzos de todo el personal, sirven como patrón de medida para el desempeño y motiva a los empleados a obtener un desempeño cada vez mejor. (Ed.19 - pág. 24)

1. Plan de acción de la administración: Para aplicar y ejecutar la estrategia elegida surge de la evaluación de lo que la empresa tendrá que hacer para lograr el desempeño financiero y estratégico deseado (Ed.18 - pág. 40).

1. Preguntas inquisitivas: Preguntas reales y exactas para obtener la información deseada. Formular preguntas inquisitivas por lo general basta para averiguar si las propuestas de la administración son convincentes. Ser críticos, inquisitivos y vigilar la dirección, estrategia y planteamientos de negocios de la empresa, es una de las funciones principales de la junta directiva. (Ed.18 - pág. 40).

1. Propósito estratégico: De una compañía cuyo plan estratégico se basa en metas de esfuerzo ambiciosas que requieren un compromiso inalterable de hacer lo que se requiera para alcanzarlos se dice que tiene un propósito estratégico. (Ed. 18 - pág. 43)

1. Propósito estratégico: Es cuando el plan estratégico persigue una meta ambiciosa, concentrando todos los recursos y acciones competitivas para conseguirla. (Ed.19 - pág. 25)

1. Valores: los valores de una compañía son las creencias, características y normas conductuales que la administración determinó que deben guiar el cumplimiento de su visión y misión. Los valores se relacionan con un trato justo, integridad, conducta ética, sentido innovador, trabajo en equipo, calidad suprema, servicio superior al cliente, responsabilidad social y ciudadanía comunitaria, entre otros aspectos. Muchas compañías redactan una declaración de valores para destacar la expectativa de que los valores se reflejen en la conducción de las operaciones de la compañía y en la conducta de su personal. (Ed.18 - pág. 28)

1. Visión: una visión estratégica describe las aspiraciones de la administración para el futuro, y bosqueja el curso estratégico y la dirección de largo plazo de la compañía, define las aspiraciones de los directivos para la empresa mediante una panorámica del “lugar a donde vamos” y razones convincentes por las cuales es sensato para el negocio. (Ed.18 - pág. 23)

1. Visión estratégica bien concebida y vigorosamente comunicada: da buenos resultados en varios aspectos: 1) Aclara los puntos de vista de los propios ejecutivos sobre la dirección de largo plazo de la empresa, 2) reduce el riesgo de tomar decisiones caprichosas, 3) es una herramienta para ganar el apoyo de los miembros de la organización, 4) se convierte en faro para los administradores de menor nivel al establecer objetivos departamentales y diseñar estrategias sincronizadas con la estrategia global de la empresa, y 5) ayuda a la organización a prepararse para el futuro. (Ed.18 - pág. 26).

CAPÌTULO 2

1. Análisis de la dinámica de la industria: implica determinar cómo afectan los impulsores del cambio a la industria y sus condiciones competitivas, abarca tres pasos: a) identificar los impulsores del cambio, b) determinar si los impulsores del cambio, en forma individual o colectiva, actúan para hacer la industria más o menos atractiva y c) determinar los cambios de estrategia necesarios con el fin de prepararse para los impactos del cambio anticipado. (Ed.18 - pág. 72)

1. Análisis de la Dinámica de una Industria: El análisis de la dinámica de la industria implica determinar cómo afectan los impulsores del cambio a la industria y sus condiciones competitivas. (Ed.18 - pág. 72)

1. Análisis PESTEL: Es el análisis del impacto que tienen los seis componentes principales del macroambiente. Cada componente tiene potencial para afectar el ambiente competitivo y de la industria, donde unos tienen más influencia que otros. Los factores más importantes desde el punto de vista estratégico pueden afectar las decisiones de la empresa acerca de su visión, objetivos, estrategia y modelo de negocio. (Ed.19 - pág. 42)

1. Cambio tecnológico: Los avances en la tecnología pueden alterar de forma drástica al introducir sustitutos que ofrecen a los compradores una combinación irresistible de precio/desempeño. Esto incrementa el poder de los sustitutos, pero puede cambiar el panorama en formas más fundamentales si tiene un efecto devastador en la demanda. El cambio tecnológico también impacta el proceso de manufactura de una industria; esto puede generar mayores economías de escala, por ejemplo, lo que elevaría las barreras al ingreso en la industria; o también una mayor diferenciación del producto, como lo hicieron las técnicas de “personalización masiva”. El incremento en la diferenciación del producto tiende a reducir el poder del comprador, elevar las barreras al ingreso y a reducir la rivalidad, todo lo cual tiene consecuencias positivas en la rentabilidad de la industria. (Ed.18 - pág. 74)

1. Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria: Los cambios en el crecimiento o declive de una industria son una fuerza impulsora clave para su alteración, pues afectan el equilibrio entre la oferta industrial y la demanda del comprador, entrada y salida, y el carácter y fortaleza de la competencia. El hecho de que la demanda crezca o decrezca es un factor clave que influye en la intensidad de la rivalidad en una industria, como ya explicamos. Sin embargo, la fuerza de este efecto depende cómo se manifiestan los cambios de la tasa de crecimiento de la industria en su entrada y salida. Si las barreras al ingreso son bajas, entonces el crecimiento de la demanda atraerá a nuevas empresas, lo que acrecentará el número de rivales en la industria. Si las barreras para la salida son bajas, entonces una reducción de la demanda inducirá la salida, lo que provocará que queden menos rivales. Como el número de empresas en una industria también afecta la intensidad de la rivalidad, estos efectos secundarios mediante la entrada y la salida contrarrestarían los efectos más directos del cambio en la demanda sobre la rivalidad. De acuerdo con las entradas y salidas que tengan lugar, el resultado neto puede ser que la fuerza global de los rivales se mantenga igual. Un cambio en la tasa de crecimiento de largo plazo también puede afectar en otras formas las condiciones de la industria. Por ejemplo, si la perspectiva de crecimiento induce la entrada de una empresa grande, bien establecida, con metas ambiciosas de crecimiento, la intensidad de la rivalidad puede elevarse de manera notable, como efecto de la diversidad o cambios agregados a la mezcla de tamaños de las empresas existentes. El resultado exacto de los cambios en la tasa de crecimiento variarán de acuerdo con la situación específica de la industria. Al analizar los efectos de cualquier impulsor del cambio, los administradores deben recordar los diversos factores que influyen en las cinco fuerzas. (Ed.18 - pág. 72 - 73)

1. Componentes del Macro ambiente: El macro ambiente está compuesto por:   •Aspectos Demográficos. • Fuerzas Sociales. •Factores Políticos, Legales y Regulatorios. • Ambiente Natural. •Factores Tecnológicos. •Fuerzas Globales. • Condiciones Económicos Globales (Ed.18 - pág. 52)

1. Condiciones económicas (Análisis PESTEL): Abarcan el clima económico general y factores específicos como tasas de interés, tipos de cambio, tasa inflacionaria, tasa de desempleo, tasa de crecimiento económico, déficits o superávits comerciales, tasa de ahorro y producto interno per cápita. También incluye información de los mercados de acciones y bonos. (Ed.19 - pág. 43)

1. Desarrollo de una estrategia que tome en cuenta los cambios en la industria: el valor del análisis de la dinámica de la industria es comprender mejor qué ajustes estratégicos se requieren para enfrentar a los impulsores del cambio industrial, y sus efectos probables en la intensidad competitiva y la rentabilidad industrial; el análisis de la dinámica de la industria no se debe tomar a la ligera; tiene un valor práctico y es básico para la tarea de pensar estratégicamente sobre el rumbo de la industria y en la preparación para los cambios por venir. (Ed.18 -  pág. 77)

1. Evaluación del efecto de los factores que impulsan el cambio en la industria: La parte más importante del análisis de la dinámica de la industria es determinar si el efecto colectivo de los impulsores del cambio será aumentar o disminuir la demanda del mercado, añade o resta intensidad a la competencia y generar una mayor o menor rentabilidad en la industria, los efectos de los impulsores del cambio sobre cada una de las cinco fuerzas debe observarse primero de manera individual y luego colectiva para entender el efecto global. (Ed.18 -  pág. 76)

1. Factores Clave de Éxito: Los factores principales de éxito (FPE) de una industria son los factores competitivos que más afectan la capacidad de sus miembros para prosperar en el mercado: los elementos particulares de la estrategia, atributos del producto, recursos, competencias, capacidades competitivas y logros comerciales que representan la diferencia entre un competidor fuerte y uno débil, y en ocasiones, entre pérdida y ganancia. Los FPE, por su misma naturaleza, son tan importantes para el éxito competitivo futuro que todas las empresas de la industria deben prestarles gran atención, o se arriesgan a rezagarse o fracasar.(Ed.18 - pág. 82)

1. Factores económicos (Análisis PESTEL): Abarcan las acciones y procesos políticos, el grado en que un gobierno interviene en la economía, políticas de gravámenes, políticas fiscales, aranceles, clima político y fortaleza de instituciones como el sistema bancario federal. (Ed.19 pág. 43)

1. Factores macroeconómicos afectan diferentes industrias: En diversas formas y grados, es importante que los administradores determinen cuáles representan los factores más importantes desde el punto de vista estratégico fuera de los límites de la industria a la que pertenece la empresa. . (Ed.18 - pág. 51)

1. Factores que promueven el cambio  en la industria: es importante entender que la intensidad de estas fuerzas y el grado de atractivo de una industria son fluidos y están sujetos al cambio, la vigilancia del ambiente para detectar cambios de esta naturaleza permitirá que los administradores anticipen cambios en la rentabilidad esperada de la industria y ajusten conforme a ello la estrategia de la compañía; los cambios que afectan las fuerzas competitivas en una forma positiva presentan oportunidades para que las compañías se reposicionen y las aprovechen y los cambios que afectan de manera negativa a las cinco fuerzas pueden requerir una respuesta estratégica defensiva. ( Ed.18 - pág. 72)

1. Fuerza competitiva: es la regla  de mayor intensidad determina la medida de la presión competitiva sobre la rentabilidad de la industria. Así, al evaluar la fortaleza de las cinco fuerzas globales y su efecto sobre la rentabilidad de la industria, los administradores deben observar a las de mayor intensidad. Tener más de una fuerza fuerte no empeorará el efecto sobre la rentabilidad de la industria, pero sí significa que la industria tiene que enfrentar muchos retos competitivos. En ese sentido, una industria con tres a cinco fuerzas fuertes es todavía “poco atractiva” para competir. (Ed.18 - pág. 71)

1. Fuerzas socioculturales (Análisis PESTEL): Son los valores, actitudes, factores culturales y estilos de vida de la sociedad que impacte el negocio y factores demográficos como el tamaño, tasa de crecimiento y distribución de edades de la población. (Ed.19 - pág. 43)

1. Globalización creciente. La globalización se puede precipitar con el florecimiento de la demanda del cliente en cada vez más países, y con las acciones gubernamentales en muchas naciones para reducir las barreras comerciales o abrir los mercados hasta entonces cerrados a los competidores extranjeros, como sucede en muchas partes de Europa, América Latina y Asia. Las diferencias significativas de costos de mano de obra entre los países dan a los fabricantes un fuerte incentivo para ubicar sus plantas que usan mano de obra de manera intensiva en países de bajos salarios y proveer así la demanda de todo el mundo. Por ejemplo, los salarios en China, India, Singapur, México y Brasil representan cerca de una cuarta parte de los salarios estadounidenses, alemanes y japoneses. Como la globalización es un fenómeno complejo que afecta a diferentes industrias de diversas formas, analizar sus efectos sobre la dinámica de la industria es un desafío que requiere considerar cómo se vería afectada cada una de las cinco fuerzas. Por ejemplo, la globalización incrementa la diversidad y el número de competidores, y esto a su vez incrementa la fuerza de la rivalidad en una industria. Al mismo tiempo, la reducción de las barreras comerciales incrementa las amenazas de ingreso, lo que impone una presión adicional a la rentabilidad de la industria. Por otra parte, es probable que la globalización debilite el poder de los proveedores al elevarse su número y al incrementar la posibilidad de usar una mano de obra barata en lugar de otros insumos. Los efectos específicos varían de industria en industria e impactarán a algunas más que a otras. La globalización es, en muchos sentidos, un impulsor del cambio en industrias como la fabricación de vehículos, acero, petróleo, computadoras personales, juegos de video, contabilidad pública y edición de libros.(Ed.18 - pág. 73)

1. Grupo estratégico: conjuntos de rivales de la industria con planteamientos competitivos y posiciones semejantes en el mercado. (Ed.18 - pág. 77)

1. Identificación de los impulsores del cambio en una industria: muchos impulsores de cambio se originan en el anillo exterior del ambiente externo de la empresa, pero otros se originan en el ambiente más inmediato de la industria y su competencia. Aunque algunos impulsores de cambios son exclusivos y específicos de la situación particular de una industria, la mayor parte de los impulsores del cambio competitivo y de la industria se agrupa en categorías como: a) Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria, b) Globalización creciente, c) Cambios de quien compra el producto y cómo lo usa, d) Cambio tecnológico, e) Nuevas capacidades y aplicaciones de internet,  f) Innovación de producto y de marketing, g) Entrada o salida de empresas importantes, h) Difusión del conocimiento técnico entre más empresas y países, i) Cambios de costos y eficiencia en mercados adyacentes, j) Reducción de incertidumbre y riesgo de negocios, k) Influencias regulatorias y cambios de las políticas gubernamentales, l) Cambio de las preocupaciones, actitudes y estilos de vida de una sociedad. (Ed.18 -  pág. 72 - 76)

1. Inteligencia competitiva: plan de juego elaborado como en los deportes, esencial para examinar a los equipos rivales. La inteligencia competitiva sobre las estrategias de los competidores, sus acciones y declaraciones más recientes, su desempeño financiero, sus fortalezas y debilidades, y las formas de pensar y de liderazgo de sus ejecutivos, es valiosa para anticipar los movimientos estratégicos que quizás emprendan los competidores en el mercado. (Ed.18 - pág. 81)

1. Macro ambiente - parte externa: Puede ser rápido o lento, con advertencias o sin ellas. Cuando los administradores de la compañía examinan el ambiente externo, deben estar alertas para detectar lo importante en el anillo exterior, evaluar su impacto e influencia, y adaptar la dirección y la estrategia de la compañía según se requiera. Sin embargo, los factores y fuerzas en el macro ambiente de una empresa que tienen los mayores efectos en la formación de la estrategia por lo general se refieren al ambiente industrial y competitivo inmediato, como presiones competitivas, acciones de compañías rivales, comportamiento del comprador, consideraciones relacionadas con los proveedores, etc. (Ed.18 - pág. 51).

1. Macro ambiente: Es el ambiente externo en el que se encuentra la industria a la cual pertenece la economía. Consta de seis componentes principales: factores políticos, condiciones económicas, fuerzas socioculturales, factores tecnológicos, factores del entorno y factores legales y regulatorios. (Ed.19 - pág. 42)

1. Pensar estratégicamente en el ambiente industrial y competitivo de una empresa: Algunos conceptos precisos y herramientas analíticas para responder siete preguntas ·         ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento? ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y qué intensidad tiene cada una?¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y qué efectos tendrán en la intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria?    ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria: quién tiene una posición sólida y quién no?   ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?  ¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro competitivo? ¿La industria ofrece perspectivas buenas de ganancias atractivas? (Ed.18 - pág. 53)

1. Posición favorable: Cuando algún grupo estratégico enfrenta fuerzas competitivas más débiles o recibe un impacto más favorable de los impulsores de cambio de la industria. (Ed.18 - pág. 80)

1. Ubicación de grupos estratégicos: técnica para exhibir las posiciones competitivas o en el mercado que ocupan las empresas rivales en la industria. (Ed.18 - pág.78)

1. Variables de ejes: características que distinguen a las empresas competidoras. Deben reflejar enfoques clave para la oferta de valor a los consumidores y exponer grandes diferencias en cómo los rivales se ubican para competir en el mercado. (Ed.18 - pág. 78)

CAPÌTULO 4

1. Actividades de apoyo de la cadena de valor: • IyD del producto, tecnología y desarrollo de sistemas. Actividades, costos y activos relacionados con la IyD del producto, su proceso, mejora del proceso de diseño, desarrollo de equipo, desarrollo de software, sistemas de telecomunicaciones, diseño e ingeniería asistida por computadora, capacidades de bases de datos y desarrollo de sistemas de soporte computarizados. • Gestión de recursos humanos: selección, contratación, capacitación, desarrollo del personal. • Administración general: actividades, contabilidad y finanzas, asuntos legales y regulatorios. (Ed.18 - pág. 108)

1. Actividades primarias de la cadena de valor: • Manejo de la cadena de abastecimiento: activos asociados a la compra de combustible, energía, materias primas, recibir, almacenar y distribuir insumos de los proveedores; manejo de inventarios. • Operaciones: transformación de los insumos en el producto final • Distribución: referentes a la distribución física del producto a los compradores • Ventas y marketing: relacionados con la fuerza de ventas, publicidad y promoción, • Servicio:  asociados a la asistencia de los compradores. (Ed.18 - pág. 108)

1. Análisis de Recursos y Capacidades: El análisis de recursos y capacidades junto con el de la cadena de valor y el benchmarking revela si una empresa tiene ventaja competitiva sobre los rivales con base en recursos, capacidades y actividades individuales. El análisis de recursos y capacidades revela los factores de importancia competitiva según la situación externa. Junto con el análisis de la cadena de valor, también revela las fortalezas competitivas de la empresa, es decir, permite ver si ésta o sus rivales tienen la ventaja respecto de recursos, capacidades y actividades competitivamente importantes. (Ed. 18  pág. 106).

1. Análisis del FODA: No basta elaborar listas de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; lo provechoso del análisis FODA proviene de las conclusiones sobre la situación de la empresa y sus implicaciones para la mejora de la estrategia que se coligen de las cuatro listas. (Ed. 18  pág. 105).

1. Benchmarking: herramienta para evaluar si los costos y eficacia de la cadena de valor de una empresa son adecuados, El benchmarking (o punto de referencia) compara el desempeño de diversas actividades de la cadena de valor en diferentes empresas, los objetivos del benchmarking son identificar las mejores prácticas para desempeñar una actividad, saber cómo otras compañías redujeron sus costos o mejoraron sus resultados en el desempeño de las actividades de benchmarking y emprender acciones para mejorar la competitividad de la empresa siempre que estos indicadores revelen que sus costos y resultados de desempeño de una actividad sean inferiores al promedio de otras empresas (competidoras o no). (Ed.18 - Pág. 112)

1. Cadena de valor: identifica las actividades primarias que crean valor al cliente y las actividades de soporte relacionadas, el negocio de toda empresa consta de una serie de actividades que se emprenden en el transcurso del diseño, fabricación, comercialización, entrega y soporte de su producto o servicio. Todas las actividades diversas que desempeña una compañía se combinan internamente para formar una cadena de valor, llamada así porque el propósito ulterior de las actividades de una empresa es hacer cosas que al final creen valor para los compradores.(Ed.18 - pág. 107)

1. Capacidad dinámica: es la habilidad de una empresa para refrescar y renovar sus activos competitivos y capacidades existentes o crear nuevos. Las empresas deben ser conscientes de la importancia de este dinamismo y deben realizarlo de manera continua. (Ed.19 - pág. 83)

1. Capacidad: Habilidad de una empresa para desarrollar alguna actividad interna de manera    eficiente. Éstas se desarrollan y posibilitan gracias a la utilización de los recursos de la empresa y se basan en conocimientos que residen en la gente y en el capital intelectual o en los procesos y sistemas organizacionales de la empresa. (Ed.19 - pág. 78)

1. Clasificación de Fortalezas Competitivas: Las clasificaciones elevadas de fortaleza competitiva ponderada señalan una posición competitiva sólida y la posesión de una ventaja competitiva; las clasificaciones bajas señalan una posición débil y una desventaja competitiva.

1. Competencia: Es una actividad interna que desempeña una empresa con habilidad; una capacidad, en otras palabras. Una competencia esencial es una actividad interna desempeñada de manera hábil que es central para la estrategia y competitividad de la empresa.  Una competencia distintiva representa un nivel de habilidad que sus rivales no tienen, califica como fortaleza competitivamente superior, con potencial de ventaja competitiva (Ed. 18  pág. 101).

1. Complejidad social y ambigüedad causal: Factores que inhiben la capacidad de los rivales para imitar los recursos y capacidades más valiosas de una empresa. Un ejemplo de complejidad social es la cultura de la empresa o las relaciones de confianza entre clientes y proveedores. Por su lado, la ambigüedad causal hace referencia a la dificultad para descubrir cómo un recurso complejo contribuye a una ventaja competitiva y cómo imitarlo. (Ed.19 - pág. 81)

1. Componentes de la estrategia de una empresa con un solo giro comercial: elementos que hacen parte de la estrategia de una empresa y deben ser analizados tanto para determinar el desempeño de la estrategia como para determinar cuál es el plan de acción para administrar la línea de producto. (Ed. 18 - pág. 91)

1. Decisiones reales en cuanto a una estrategia: Junto con las acciones específicas, es el paso siguiente después de elaborar la lista de aspectos y problemas estratégicos que merecen toda la atención de la directiva. (Ed. 18  pág. 123)

1. Desempeño débil de una estrategia: Un desempeño débil casi siempre es una señal de una estrategia débil, una ejecución mediocre, o de ambas. (Ed. 18 - pág. 91)

1. Estrategias funcionales esenciales: Caracterizan la estrategia de la compañía, así como toda acción que establezca alianzas o sociedades competitivamente valiosas con otras empresas. Las estrategias funcionales de la empresa comprende: I y D, producción, marketing, finanzas, recursos humanos, tecnología de la información, etc. (Ed. 18 - pág. 90).

1. FODA: Es una herramienta sencilla pero poderosa para ponderar las fortalezas y debilidades de los recursos de una empresa, sus oportunidades comerciales y las amenazas externas a su bienestar futuro (Ed. 18  pág. 101).

1. Funcionamiento de una estrategia: determinar con claridad el éxito o fracaso de una estrategia. Los administradores deben ser responsables por esta actividad. Los dos mejores indicadores del buen funcionamiento de la estrategia son 1) si la empresa alcanza sus objetivos financieros y estratégicos declarados y 2) si es un actor superior al promedio en la industria. (Ed. 18 - pág. 90)

1. Paso analítico final de análisis de estrategia: Centrarse en los asuntos estratégicos que enfrenta una empresa y compilar una “lista de preocupaciones” de problemas y obstáculos crea un plan estratégico de los problemas que merecen toda la atención de la administración. (Ed. 18 - pág. 122)

1. Pasos para la Evaluación de Fortalezas Competitivas: El primer paso de una evaluación de fortaleza competitiva es enlistar los factores básicos de éxito de la industria y las mediciones más ilustrativas de la fortaleza o debilidad competitiva (son suficientes de seis a 10). El segundo paso es asignar valores a cada medida de fortaleza competitiva conforme a su importancia percibida; es muy poco probable que las diversas medidas tengan la misma importancia. El tercer paso es clasificar a la empresa y a sus rivales en cada medida de fortaleza competitiva.El cuarto paso es multiplicar las clasificaciones de fortaleza por su ponderación de importancia para obtener calificaciones ponderadas de fortaleza (una clasificación de fortaleza de 4 por una ponderación de 0.20 da una calificación ponderada de fortaleza de 0.80). El quinto paso es sumar las calificaciones ponderadas sobre cada medida para obtener clasificaciones ponderadas de fortaleza competitiva general para cada empresa. El sexto paso es emplear las clasificaciones generales de fortaleza para llegar a conclusiones sobre las dimensiones y el grado de la ventaja o desventaja competitiva neta y tomar nota específica de las áreas fuertes y débiles. (Ed. 18 - pág. 119)

1. Plan Estratégico de Problemas: Centrarse en los asuntos estratégicos que enfrenta una empresa y compilar una “lista de preocupaciones” de problemas y obstáculos crea un plan estratégico de los problemas que merecen toda la atención de la administración. Las decisiones reales en cuanto a una estrategia y a las acciones específicas es el paso siguiente después de elaborar la lista de aspectos y problemas estratégicos que merecen toda la atención de la directiva. Una buena estrategia debe contener formas de abordar todos los aspectos y obstáculos estratégicos en el camino del éxito financiero y competitivo de la empresa en los siguientes años. (Ed. 18 - pág. 122)

1. Planteamiento competitivo: Definida por las acciones recientes que emprende la empresa para atraer clientes y mejorar su posición de mercado; por ejemplo, bajó precios, mejoró el diseño de su producto, agregó nuevas características, aumentó la publicidad, entró en un nuevo mercado geográfico (nacional o extranjero) o se fusionó con un competidor? ¿La empresa se esfuerza por obtener una ventaja competitiva mediante costos bajos o una diferenciación u oferta atractiva de su producto? ¿Se dedica a atender a un amplio espectro de clientes o a un nicho pequeño de mercado? Ed. 18 - pág. 90)

1. Pruebas VEII de ventaja competitiva sustentable: Sus siglas significan Valioso, Escaso, Inimitable e Insustituible. Esta prueba sirve para medir el poder competitivo de un recurso o capacidad. Las pruebas de valioso y escaso determinan si el recurso o capacidad traen una ventaja competitiva y las pruebas de inimitable e insustentable determinan si esa ventaja competitiva es sustentable frente a la competencia. (Ed.19 - pág. 81)

1. Puntuación de Fortalezas Competitivas: Las puntuaciones de fortaleza competitiva de una empresa destacan sus fortalezas y debilidades respecto de sus rivales y señalan directamente las clases de acciones de ofensiva/defensiva a su alcance para explotar sus fortalezas competitivas y reducir sus vulnerabilidades competitivas. (Ed.18 - pág. 121)

1. Recurso: Es un insumo productivo o un activo competitivo que la empresa controla o posee. Estos pueden ser tangibles o intangibles. Los recursos tangibles son fáciles de identificar ya que son cuantificables y se pueden tocar, como los recursos físicos, financieros, activos tecnológicos y recursos organizacionales; los intangibles no tienen existencia física pero se encuentran imbuidas en algo material, estos son: activos humanos y capital intelectual, marcas, imagen de la empresa y activos de reputación, relaciones y cultura empresarial y sistema de incentivos. (Ed.19 - pág. 78)

1. Sistema de cadena de valor: tiene implicaciones que trascienden los costos de la empresa. Afecta atributos, como la calidad del producto, que aumentan la diferenciación y tienen importancia en la propuesta de valor para el cliente de la empresa, así como en su rentabilidad. La competitividad de costos de una empresa depende no sólo de los costos de sus actividades internas (su propia cadena de valor), sino también de los de las cadenas de valor de sus proveedores y de sus aliados del canal de distribución. (Ed.18 - Pág. 111)

CAPÌTULO 5

1. Administración rentable de las actividades de la cadena de valor: Entre las medidas para manejar los costos mejor que los competidores suelen encontrarse las siguientes •   Esforzarse por aprovechar todas las economías de escala disponibles. •Aprovechas por completo los efectos de la curva de aprendizaje/experiencia.•  Tratar de operar las instalaciones a toda su capacidad. •Mejorar la eficiencia de la cadena de suministro.•  Usar insumos de menor costo en tanto no implique un sacrificio demasiado grande en calidad. •Usar el poder de negociación de la empresa con los proveedores u otros actores en el sistema de la cadena de valor para obtener concesiones.• Usar sistemas de comunicación y tecnología de la información para alcanzar eficiencias operativas. •Adoptar tecnología avanzada de producción y de diseño de productos para mejorar la eficiencia general.•    Estar alerta ante las ventajas de costos de contratación externa e integración vertical.• Motivar a los empleados mediante incentivos y cultura corporativa. (Ed. 18 - pág. 134):

1. Aumentar la diferenciación: Renovar el sistema de la cadena de valor para aumentar la diferenciación Igual que procurar una ventaja de costos implica a todo el sistema de la cadena de valor, lo mismo es válido para una ventaja de diferenciación, Coordinarse con los aliados del canal para mejorar las percepciones de valor por parte de los clientes  y Coordinarse con los proveedores para satisfacer mejor las necesidades del cliente.  (Ed.18 - Pág 145)

1. Base de costos bajos en la ventaja competitiva: La base de un líder de costos bajos para una ventaja competitiva: es contar con costos generales menores que los de sus competidores. Los líderes de costos bajos exitosos son excepcionalmente eficaces para hallar la forma de reducirlos en sus operaciones. Además proveer un producto o servicio aceptable para los compradores (Ed. 18 - pág. 133).

1. Claves para alcanzar el éxito del liderazgo de costos bajos: Obtener una ventaja de bajos costos sobre los rivales se consigue al superarlos en la búsqueda de formas de desempeñar actividades de la cadena de valor de manera más rápida, precisa y rentable (Ed. 19 – pág. 113).

1. Competencia de precios vigorosa entre vendedores rivales: Las empresas que emplean la estrategia de bajos costos están en mejor posición para competir con base en el precio usando el atractivo del menor precio para aumentar las ventas y participación de mercado, obtener la preferencia de los compradores sensibles al precio y obtener ganancias a pesar de la fuerte competencia por precios (Ed. 19 – pág. 113).

1. Desempeño financiero atractivo: una empresa trasforma una ventaja de costos bajos en un desempeño financiero atractivo: Esto se puede hacer de dos maneras:  Usar la ventaja de costos bajos para mejorar el precio que tienen los competidores y atraer compradores sensibles al precio en cantidades suficientes para aumentar las ganancias totales.       Abstenerse de recortar precios para ganar ventas de los rivales y en cambio cobrar un precio más o menos igual al de los rivales con precios bajos. (Ed. 18 - pág. 133)

1. Diferenciación entre empresas de mejores costos y bajos costos: Ser una empresa de mejores costos es diferente de ser un proveedor de costos bajos porque los atributos atractivos adicionales implican más costos (lo cual evita un proveedor de costos bajos al ofrecer a los compradores un producto básico con pocas funciones). Además, las dos  estrategias se dirigen a porciones de mercado visiblemente distintas. La porción de mercado deseada de una empresa de mejores costos es la de los compradores conscientes del valor: compradores que buscan adiciones y funcionalidad atractivas a un precio tentadoramente bajo. Los compradores que buscan valor —muy distintos de los compradores conscientes del precio que buscan un producto básico a precio de ganga— a menudo constituyen una parte considerable de todo mercado. (Ed. 18 - pág. 154)

1. Eliminación de los distribuidores y venta directamente a los clientes: Para vender directamente y evitar los costos de los distribuidores se requiere que la empresa tenga su propia fuerza de ventas directas lo que genera nuevos costos para la empresa pero suelen ser menores que los de distribuidores; o efectuar operaciones en sitios de internet, lo que hace la operación mucho más barata (Ed. 19 – pág. 111).

1. Estrategia dirigida de bajos costos: La estrategia dirigida de bajos costos apunta a asegurar una ventaja competitiva al ofrecer al nicho del mercado objetivo un menor costo y un menor precio que los que sus rivales son capaces de dar. posee considerable atracción cuando la empresa puede reducir significativamente los costos al limitar su base de clientes a un segmento bien definido. (Ed. 18 - pág. 149)

1. Estrategia dirigida de diferenciación: Una estrategia dirigida con base en la diferenciación pretende asegurar una ventaja competitiva con un producto diseñado con cuidado para atraer las preferencias y necesidades únicas de un grupo pequeño y bien definido de compradores (en oposición a una estrategia de diferenciación amplia, dirigida a muchos grupos de compradores y segmentos de mercado). (Ed. 18 - pág. 150)

1. Estrategias competitivas: Las cinco opciones de estrategia competitiva para ubicarse en el mercado, operar el negocio y entregar valor a los clientes: 1) Estrategia de costos bajos. 2) Estrategia de diferenciación amplia. 3) Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de bajo costo. 4) Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de diferenciación. 5) Estrategia de mejores costos del proveedor.(Ed. 18 - pág. 132)

1. Estrategias de diferenciación: implica una propuesta de valor única para el cliente, la estrategia consigue su objetivo cuando a una cantidad atractivamente grande de compradores le parece tentadora la propuesta de valor para el cliente y se identifica con más fuerza con los atributos diferenciados de la empresa. La esencia de una estrategia de diferenciación amplia es ofrecer atributos únicos del producto que para una amplia variedad de clientes sean tentadores y crean que vale la pena pagar por él. (Ed.18 - Pág 142)

1. Estrategias de mejores costos: son un híbrido de estrategias de bajos costos y de diferenciación que pretenden ofrecer los atributos deseados de calidad/características/ desempeño/servicio mientras vencen a los rivales en el precio. (Ed.18 - Pág 153)

1. Estrategias dirigidas (nicho de mercado): Es una estrategia que dirige la atención o concentración  una porción del mercado total. El segmento objetivo, o nicho, puede definirse por su singularidad geográfica, por los requisitos especializados en el uso del producto o por los atributos especiales de la mercancía que atraigan sólo al nicho. (Ed. 18 - pág. 149)

1. Éxito Basado en recursos: Para que la estrategia competitiva de una empresa logre generar un buen desempeño y la ventaja competitiva deseada sobre los rivales, tiene que apoyarse en un conjunto adecuado de recursos, conocimientos y capacidades competitivas. (Ed. 18 - pág. 157)

1. Funcionamiento de una estrategia de bajos costos: Un proveedor de costos bajos está en la mejor posición para ganar la preferencia de los compradores sensibles al precio, fijar el nivel mínimo en el precio de mercado y aún así obtener una ganancia. Esta ventaja se obtiene cuando:  La competencia de precios entre los vendedores rivales es vigorosa, los productos de los vendedores rivales son en esencia idénticos y están disponibles con cualquiera de los muchos vendedores, hay pocas maneras de realizar una diferenciación de producto que tenga valor para los compradores, la mayoría de los compradores usa el producto de la misma forma, el costo para los clientes de cambiar de vendedor es bajo, la mayoría de las ventas de la industria se hacen a pocos compradores con altos volúmenes, los nuevos competidores emplean los precios bajos de introducción para captar una base de clientes (Ed. 19 – pág. 113).

1. Imitación rápida: ningún rival logra diferenciarse, pues siempre que una compañía introduce algún aspecto de singularidad que atraiga a los compradores, los imitadores restablecen la semejanza con rapidez. (Ed. 18 - pág 147)

1. Impulsores de cualidades únicas: es un factor que ejerce un fuerte efecto diferenciador. Esforzarse por crear productos con características, diseño y desempeño superiores; Mejorar el servicio al cliente o añadir más servicios; Procurar actividades de IyD para producción; Esforzarse por la innovación y los avances tecnológicos; Procurar mejoras continuas de calidad; Aumentar la intensidad del marketing y las actividades de ventas; Buscar insumos de alta calidad; Mejorar las habilidades, conocimientos y experiencia de los empleados mediante actividades de administración de recursos humanos.  (Ed.18 - Pág 142)

1. Obtención de una ventaja de costos: Hay dos formas de hacer esto : 1)  Hacer un mejor trabajo que los rivales en el desempeño de las actividades de la cadena de valor de forma más rentable.2) Renovar la cadena de valor general de la empresa para eliminar o evitar algunas actividades generadoras de costos.(Ed. 18 - pág. 133)

1. Optimización en el uso de la Estrategia de Mejores Costos: Una estrategia de empresa de mejores costos funciona mejor cuando en el mercado la diferenciación del producto es la norma y hay un número atractivo de compradores conscientes del valor que prefieren productos de mitad de la tabla que productos básicos y baratos o caros con los mejores atributos. Una empresa de mejores costos necesita posicionarse en la mitad del mercado con un producto de calidad media a un precio menor al promedio o un producto de alta calidad a un precio promedio o un poco más alto que eso. El objetivo es proveer el mejor valor por productos diferenciados de mejor calidad; la estrategia del proveedor de mejor costo también funciona en tiempos de recesión, cuando las grandes masas de compradores se tornan conscientes del valor y son atraídos por productos que son económicos y cuentan con servicios y atributos deseables, pero a menos que la empresa tenga los recursos, los conocimientos técnicos y las capacidades de incorporar características superiores a un producto o servicio que se ofrece a un precio menor al de los rivales, adoptar una estrategia de mejor costo se desaconseja, una estrategia ganadora debe empatar siempre los recursos y capacidades más valiosos de la empresa.(Ed. 18 - pág. 154)

1. Peligros de una estrategia de costos bajos: Mayores ventas unitarias y participación de mercado no se traducen automáticamente en mayores ganancias totales; rutas de las ventajas de costos para conservar una titularidad o que relegarían a los rivales a la zaga; obsesionarse con la reducción de costos, no malinterpretar ni ignorar un mayor interés del comprador en más características o servicios, un declive de la sensibilidad del consumidor ante el precio, o nuevos avances que comienzan a alterar la forma como los compradore emplean el producto. (Ed.18 - Pág 141)

1. Peligros de una estrategia de diferenciación: Riesgos, peligros o errores a los cuales una empresa se ve expuesta al implementar una estrategia de diferenciación. Las estrategias de diferenciación fracasan por diversas razones. Una estrategia de diferenciación siempre está condenada al fracaso cuando los competidores pueden copiar con rapidez la mayoría o todos los atributos atractivos del producto que lanza una empresa. (Ed. 18 - pág. 147)

1. Renovación del sistema de valor para bajar costos: Para obtener ventajas de costos se deben eliminar las fases laborales costosas y se salten algunas actividades que generan costos. Esta renovación de la cadena de valor se puede realizar mediante la venta directa a los clientes, eliminando los distribuidores; agilizando las operaciones con la eliminación de operaciones que aportan poco valor o que son innecesarias, disminuyendo el manejo de materiales y costos de envío al hacer que sus proveedores ubiquen sus plantas o almacenes cerca de sus instalaciones (Ed. 19 – pág. 111).

1. Riesgo de una Estrategia de mejores costos: La mayor vulnerabilidad de una empresa que usa la estrategia del proveedor de mejor costo es que quede atrapada entre las estrategias de menores costos y las de diferenciación de las compañías rivales. Los proveedores de bajos costos serán capaces de restarle clientes atrayéndolos con sus menores precios (a pesar de sus productos carentes de atributos) y los productos altamente diferenciados serán capaces de robarle clientes utilizando su producto de mejores atributos (a pesar de tener en la etiqueta un precio mayor). De tal forma que si un empresa de mejores costos quiere tener éxito, debe ofrecer a los compradores un producto con significativamente mejores atributos para justificar el mayor precio que los que líderes en costos cobran; de la misma manera, se tiene que tener un precio significativamente menor que los productos con características superiores para poder superar a los competidores altamente diferenciados con base en el precio. (Ed. 18 - pág. 154)

1. Rutas básicas de diferenciación: El objetivo es ofrecer a los clientes algo que lo rivales no pueden ofrecer, al menos en términos del grado de satisfacción.1) incorporar atributos al producto y características para el usuario que reduzcan los costos generales del comprador por usar la mercancía de la empresa. 2) Incorporar características tangibles que aumenten la satisfacción del cliente con el producto, como sus especificaciones, funciones y estilo. 3) incorporar características intangibles que aumenten la satisfacción del comprador de formas no económicas. 4) promover el valor del producto de la empresa a los compradores; las formas habituales son precios altos, empaques más atractivos o elaborados que los de los competidores, anuncios que destaquen los atributos sobresalientes, la calidad de los folletos y presentaciones de ventas, y el lujo y la atmósfera de las instalaciones del vendedor.(Ed.18 - Pág 146)

CAPÌTULO 6

1. Adquisición: es una combinación en la cual una empresa, la que adquiere, compra y absorbe las operaciones de otra, la adquirida. La diferencia entre una fusión y una adquisición se relaciona más con los detalles de la propiedad, control administrativo y convenios financieros que con la estrategia y ventajas competitivas  (Ed.18 - Pág. 175)

1. Alcance de la empresa: Es una decisión administrativa que afecta la posición en el mercado de la empresa y se refiere a la variedad de actividades que desempeña internamente, la amplitud de su oferta de productos y servicios, el grado de su presencia geográfica en el mercado, el segmento de mercado por atender y su mezcla de negocios (Ed. 19 pág. 142).

1. Alcance de una empresa y que tipos existen: Se refiere a la variedad de actividades que desempeña internamente, la amplitud de su oferta de productos y servicios, el grado de su presencia geográfica en el mercado y su mezcla de negocios. El alcance horizontal es la variedad de segmentos de productos y servicios que atiende una empresa dentro de su mercado principal. El alcance vertical es el grado al cual las actividades internas de una empresa abarcan una, algunas, muchas o todas las actividades que conforman todo el sistema de la cadena de valor de una industria, desde la producción de materias primas hasta las ventas finales y actividades de servicio.(Ed. 18 - pág. 174).

1. Alcance horizontal: Es la variedad de segmentos de productos y servicios que atiende la empresa dentro de su mercado principal. Las fusiones y adquisiciones que involucran a otros participantes en el mercado ofrecen el medio para que una empresa expanda su alcance horizontal (Ed. 19 pág. 142).

1. Alcance vertical: Es el grado al cual las actividades internas de una empresa abarcan una, varias, la mayoría o todas las actividades que conforman  el sistema de cadena de valor de la industria, desde las actividades iniciales como la producción de materias primas, hasta la venta al menudeo y actividades de servicio posterior a la venta. Las decisiones de outsourcing se refieren a otra dimensión del alcance, pues implican reducir los límites de la empresa respecto de su participación en las actividades de la cadena de valor (Ed. 19 pág. 142).

1. Alianza Estratégica: Una alianza estratégica es un convenio formal entre dos o más empresas en el que acceden a trabajar en cooperación con un objetivo común. (Ed.18 - Pág. 187)

1. Alianzas Estratégicas Ventajosas: Las mejores alianzas son muy selectivas, pues se enfocan en actividades particulares que crean valor, sea al interior o a lo largo de los límites de la industria, y en obtener un beneficio competitivo particular. Tienden a posibilitar que una empresa construya con base en sus fortalezas y aprenda. (Ed.18 - Pág. 189)

1. Beneficios de fusión o adquisición: Incrementar el alcance horizontal de una compañía fortalece su negocio y mejora su rentabilidad de cinco formas: 1) al mejorar la eficiencia de sus operaciones, 2) al intensificar su diferenciación de producto, 3) al reducir la rivalidad en el mercado, 4) al mejorar el poder de negociación de la empresa con sus proveedores y compradores y 5) al aumentar su flexibilidad y capacidades dinámicas. (Ed.18 - Pág. 175)

1. Beneficios de la Alianza Estratégica: La medida en la que las empresas se benefician de las alianzas y sociedades colaboradoras es una función de seis factores: Elegir un buen socio, ser sensibles a las diferencias culturales, reconocer que la alianza debe beneficiar a ambas partes, asegurar que ambas partes cumplan su compromiso, estructurar el proceso de toma de decisiones para que las acciones se tomen ágilmente cuando sea necesario y Administrar el proceso de aprendizaje y después ajustar la alianza con el tiempo en relación con las nuevas circunstancias. (Ed.18 - Pág. 190)

1. Desventajas de actuar primero: Las empresas que actúan primero corren altos riesgos e incurren en mayores costos de desarrollo en comparación con las empresas que llegan después. Este riesgo se incrementa cuando los productos del innovador no cumplen con las expectativas del comprador, cuando la rápida evolución del mercado da a los seguidores oportunidad de adelantarse al primer actor con productos más atractivos y cuando la incertidumbre del mercado dificulta determinar el éxito de la innovación (Ed. 19 pág. 140).

1. Desventajas de ser el primer actor: Para una empresa pionera las desventajas potenciales son: • Cuando ser el primero cuesta más que imitar y solo se obtienen beneficios insignificantes por la experiencia o la curva de aprendizaje. • Cuando los productos de un innovador son por lo tanto primitivos y no cumplen con las expectativas del comprador. • Cuando la rápida evolución del mercado da a los seguidores inmediatos una oportunidad de adelantarse al primer actor con productos más atractivos de una generación posterior. • Cuando las incertidumbres del mercado dificultan determinar lo que tendrá éxito a la larga. (Ed. 18 - pág. 172):

1. Emprender una acción estratégica: es importante actuar primero y que se logra con ello: Ser el primero en emprender una acción estratégica genera grandes rendimientos en forma de ventajas competitivas que los que llegan después no pueden desplazar. Sin embargo, actuar primero no es garantía de éxito, pues quienes llegan primero también enfrentan algunas desventajas significativas; de hecho, hay circunstancias en las cuales es más ventajoso ser un seguidor inmediato o incluso un seguidor tardío. Como el momento en el que las acciones estratégicas se realizan tiene consecuencias, es importante que los estrategas de la empresa estén conscientes de la naturaleza de las ventajas y desventajas de los que llegan primero, así como de las condiciones que favorecen cada caso (Ed. 18 - pág. 170).

1. Empresa conjunta: una  empresa conjunta ( joint venture) es un tipo de alianza estratégica en la cual los socios conforman una entidad corporativa independiente que poseen y controlan de forma conjunta, y comparten sus ganancias y gastos. (Ed.18 - pág. 187)

1. Flexibilidad operativa: Capacidad para el cambio y lograr adaptaciones de actividades dependiendo de las necesidades del mercado. En una estrategia vertical la integración a etapas tempranas de fabricación de partes y componentes perjudican la flexibilidad operativa de una empresa cuando sea necesario cambiar el uso de algunas partes y componentes. (Ed.18 - pág. 182)

1. Fusión: es la combinación de dos o más empresas en una sola entidad corporativa, a resultas de la cual a menudo la compañía recién creada adopta un nombre nuevo (Ed.18 - Pág. 175)

1. Integración hacia las etapas posteriores: Significa desempeñar actividades de la cadena de valor de la industria más cercanas al usuario final. reduce costos al incrementar la eficiencia y el poder de negociación. Además, permite a los fabricantes un mejor acceso a los usuarios finales, fortalecer la conciencia de marca e incrementar la diferenciación de producto. (Ed.18 - pág. 181)

1. Integración temprana: Significa desempeñar actividades de la cadena de valor de la industria que antes efectuaban los proveedores u otras empresas comprometidas en etapas anteriores de la cadena de valor de la industria. Para que la integración a las etapas tempranas sea una estrategia viable y rentable, la empresa debe ser capaz de 1) obtener las mismas economías de escala que sus proveedores externos y 2) igualar o superar la eficiencia de producción de los proveedores sin menoscabo de la calidad (Ed. 18 - pág. 180).

1. Primer actor: ser el primer actor o no, la rapidez con que es probable que se alcance la innovación pionera tiene una importancia considerable conforme las empresas se debaten entre perseguir una oportunidad emergente particular de mercado de forma decidida (como pioneras o seguidoras cercanas) o cautelosa (actuar despacio) (Ed. 18 - pág. 173).

1. Resultados estrategias de fusión y adquisición horizontales: 1) Incrementar la escala de operaciones y la participación de mercado de una empresa. 2) Expandir la cobertura geográfica de una empresa. 3) Extender los negocios de la empresa hacia nuevas categorías de productos. 4) Obtener un acceso rápido a nuevas tecnologías u otros recursos y capacidades competitivas 5) Dirigir la convergencia de industrias cuyas fronteras son borradas por tecnologías cambiantes y nuevas oportunidades comerciales  (Ed.18 - Pág. 176-177)

1. Resultados no previstos en las fusiones y adquisiciones: en ocasiones no logran generar los resultados previstos: Los ahorros de costos pueden ser menores de lo que se esperaba. La obtención de capacidades competitivas tal vez tarden mucho más en concretarse; las acciones para combinar las culturas corporativas se estancan debido a resistencias formidables por parte de los miembros de la organización; los empleados clave de la empresa adquirida pueden decepcionarse al poco tiempo y abandonarla; la moral del personal que no se vaya puede reducirse en gran medida debido a desacuerdos con los cambios recién instituidos.  (Ed.18 - Pág. 178)

1. Riesgo de subcontratar: El mayor peligro de subcontratar es que una empresa encargue demasiadas actividades, o las equivocadas, y de esta manera socave sus propias capacidades. Es estratégicamente peligroso que una empresa dependa de otras en capacidades competitivas que en el largo plazo determinen su éxito en el mercado. (Ed. 18 - pág. 185)

1. Subcontratación (outsourcing): implica una decisión consciente de abandonar o eliminar el desempeño de algunas actividades de la cadena de valor para encargarlas a especialistas externos. (Ed. 18 - pág 183).

1. Ventajas de actuar primero: En ciertas condiciones, ser el primero en emprender una acción estratégica genera grandes rendimientos por la ventaja competitiva que se obtiene que los seguidores no pueden desplazar. La empresa se beneficiará de la posición monopólica que le permitirá recuperar los costos de inversión y generar ganancias atractivas. El grado de esta ventaja depende de qué tan rápido las empresas seguidoras reaccionen y cómo lo hagan (Ed. 19 pág. 139).

1. Ventajas de un Alianza Estratégica: Las principales ventajas de las alianzas estratégicas respecto de la integración vertical o las fusiones/adquisiciones horizontales son tres: 1. Reducen costos y riesgos de inversión para los socios al facilitar una combinación de recursos y compartir los riesgos. Esto reviste una importancia particular cuando las necesidades de inversión son inciertas y elevadas, como cuando aún no surge un estándar tecnológico predominante. 2. Son formas organizacionales más flexibles que permiten una respuesta más adecuada a las condiciones cambiantes. La flexibilidad es básica cuando las condiciones del ambiente o las tecnologías varían con rapidez. Además, las alianzas estratégicas en estas circunstancias pueden permitir el desarrollo de las capacidades dinámicas de cada socio. 3. Se despliegan más rápido, factor crítico cuando la rapidez es esencial. La agilidad es esencial cuando se presenta en situaciones donde el ganador se lleva todo, como la carrera por un diseño tecnológico predominante o una carrera por una curva pronunciada de aprendizaje, donde hay una clara ventaja para quien actúe primero. (Ed. 18 pág. 192).

1. Ventajas del primer actor: Las condiciones que favorecen las ventajas del primer actor son las que frenan las acciones de las empresas seguidoras o les impiden imitar su éxito y estas son: • Cuando actuar primero contribuye a forjar la reputación de una empresa ante los compradores y crea lealtad de marca. •Cuando los clientes del primer actor deban afrontar costos significativos después si cambiasen de marca. •  Cuando los derechos de propiedad impiden una pronta imitación del primer actor. •  Cuando una iniciativa temprana permite que el primer actor recorra la curva de aprendizaje más rápido que sus rivales. •Cuando un primer actor marca la pauta técnica para la industria. . (Ed. 18 - pág. 170)

CAPÌTULO 7

1. Acceso a clientes nuevos: Ampliarse a mercados extranjeros ofrece la posibilidad de mayores ingresos, utilidades y crecimiento a largo plazo, y es una opción muy atractiva si los mercados nacionales de la empresa son maduros y se acercan a niveles de saturación. Las empresas suelen expandirse internacionalmente para extender el ciclo de vida de sus productos. Un mercado más grande también ofrece a las empresas la oportunidad de obtener más rápido su rendimiento sobre inversiones cuantiosas. Esto reviste particular importancia en industrias con IyD intensivos, donde los avances registran un ritmo acelerado o los competidores imitan sin tardanza las innovaciones. (Ed. 18 pág. 200).

1. Competencia en los mercados de países en desarrollo: Las empresas que compiten por el liderazgo global deben considerar hacerlo en mercados de economías en desarrollo como China, India, Brasil, Indonesia, Tailandia, Polonia, Rusia y México, donde los riesgos de negocios son considerables pero las oportunidades de crecimiento son enormes, en especial conforme sus economías se desarrollen y sus estándares de vida asciendan a los niveles del mundo industrializado. (Ed. 18 - pág. 228).

1. Complicación del diseño de estrategia: Elaborar una estrategia para competir en uno o más países es en sí más complejo porque: 1) los factores que afectan la competitividad de la industria varían de país en país, 2) por las ventajas potenciales de la ubicación en ciertos países, 3) por las diversas políticas y condiciones económicas que hacen que el clima de negocio en algunos países sea mejor que en otros, 4) por los riesgos de cambios adversos en las tasas del tipo de cambio de divisas y 5) por las diferencias internacionales en las condiciones culturales, demográficas y de mercado. (Ed. 18 - pág. 201):

1. Condiciones de la demanda: Las condiciones de la demanda en el mercado nacional de una industria incluyen el tamaño relativo del mercado y la naturaleza de las necesidades y deseos de los compradores nacionales. Los sectores de la industria más grandes e importantes en su mercado de origen tienden a atraer más recursos y a crecer más rápido que los demás. Los compradores nacionales de los productos de una industria que son demandantes estimulan una mayor innovación y mejoras de calidad. Estas condiciones fomentan el desarrollo de industrias más fuertes, con empresas capaces de transformar una ventaja en el mercado nacional en una ventaja competitiva en el ámbito internacional (Ed. 18 pág. 202).

1. Condiciones de los factores: Las condiciones de los factores describen la disponibilidad, calidad y costo de las materias primas y otros insumos (llamados factores) que requieren las empresas de una industria para crear sus productos y servicios. Los factores pertinentes varían de industria en industria, pero abarcan diversos tipos de mano de obra, conocimientos técnicos o administrativos, terrenos, capital financiero y recursos naturales. Asimismo pueden incluirse elementos de la infraestructura de un país, como sus transportes, comunicaciones y sistema bancario. Por ejemplo, en India hay canales nacionales eficientes y bien desarrollados para distribuir camiones, motonetas, equipo agrícola, abarrotes, artículos de cuidado personal y otros productos empacados a los tres millones de minoristas del país, mientras que la distribución en China es sobre todo local y hay una red nacional limitada para distribuir la mayoría de los productos. Las industrias y empresas competitivamente fuertes se desarrollan donde son favorables las condiciones de los factores pertinentes. (Ed. 18 pág. 203).

1. Efectos de las políticas gubernamentales y condiciones económicas de los países anfitriones: Las variaciones internacionales en las políticas gubernamentales y las condiciones económicas afectan tanto las oportunidades disponibles para un actor de nuevo ingreso extranjero como los riesgos de operar en determinado país. Los gobiernos de algunos países están ansiosos por atraer inversión extranjera y hacen todo por crear un clima de negocios que los extranjeros consideren favorable. Los riesgos políticos surgen de la inestabilidad o debilidad de los  gobiernos nacionales y de la hostilidad hacia los negocios extranjeros. Los riesgos económicos se presentan según la estabilidad del sistema monetario de un país, de sus políticas económicas y regulatorias, falta de protecciones a los derechos de propiedad y de la fluctuación de su tipo de cambio (Ed. 18 - pág. 204).

1. Empresa tipo greenfield: Es un negocio subsidiario que se establece al organizar la operación directa desde sus inicios, de esta forma tienen un control directo de todos los aspectos de la operación. Esta es una buena estrategia cuando la empresa ya tiene operaciones en varios países y tiene experiencia en poner en funcionamiento nuevas subsidiarias y en operar y supervisar las operaciones, los recursos y competencias, para poner en funcionamiento rápidamente la nueva subsidiaria con el personal y capacidades necesarias para competir con éxito y rentabilidad. Además, se debe tener en cuenta que esta estrategia representa una cuantiosa inversión de capital y un alto riesgo  y que son la ruta de entrada más lenta a un nuevo mercado (Ed. 19 – pág. 171).

1. Estrategia global: Estrategia internacional que se basa en aplicar el mismo enfoque competitivo básico en todos los países donde opera, estandarizando e integrando los procesos globalmente para producir, empacar, vender y enviar los productos y servicios de la empresa en todo el mundo. Se venden los mismos productos con las mismas marcas en todas partes, utilizando los mismos canales de distribución y compitiendo con base en las mismas capacidades y enfoques de marketing. Se basa en el enfoque pensar y actuar globalmente y se lleva a cabo integrando y coordinando las acciones estratégicas en todo el mundo. Este enfoque funciona mejor cuando hay sustanciales beneficios de costos si se adopta la estandarización e integración global y hay poca necesidad de responder a necesidades locales. Entre los inconvenientes de este enfoque se tiene que no permite abordar las necesidades locales de forma precisa, tienen menos posibilidades de responder a cambios en los mercados, eleva los costos de transporte y aranceles, y requiere mayores costos de coordinación (Ed. 19 – pág. 177).  

1. Estrategia internacional: Estrategia que consiste en competir en dos o más países al mismo tiempo, con la venta de productos o servicios en países donde exista mercado para ellos. El aspecto estratégico más importante es la decisión de cuánto variar el enfoque competitivo de la empresa para ajustarlo a las condiciones específicas de cada mercado y a las preferencias del comprador de cada país. Se presentan 3 opciones: Estrategia multinacional, global y transnacional  (Ed. 19 – pág. 175).

1. Estrategia multinacional: Estrategia internacional que se basa en la diferenciación de productos y servicios y su enfoque competitivo para cada país o región; de esta forma busca satisfacer las diferentes necesidades de los compradores y abordar condiciones diferentes de mercados locales. Esta estrategia implica que la empresa deba tener plantas para producir diferentes versiones de productos para cada mercado local y además, se deben adaptar las estrategias de marketing y distribución. Su enfoque se basa en pensar y actuar localmente y se lleva a cabo descentralizando la toma de decisiones y llevándolas al ámbito local para formular y ejecutar estrategias destinadas al país del que son responsables; de esta forma permite abordar necesidades específicas del mercado y responder más rápidamente a los cambios locales de la demanda.  Este enfoque es adecuado cuando se tiene una gran necesidad de respuesta local, debido a las diferencias entre países en cuanto a condiciones demográficas, culturales y comerciales. Entre los inconvenientes de este enfoque se tiene que dificulta la transferencia de capacidades, conocimientos y recursos de la empresa, eleva los costos de producción y distribución y no permite desarrollar una ventaja competitiva mundial única (Ed. 19 – pág. 175).

1. Estrategia transnacional: en ocasiones llamada glocalización,  incorpora elementos de los planteamientos globalizado y localizado a su confección. Este tipo de estrategia intermedia conviene cuando hay necesidades relativamente altas de respuestas locales así como beneficios apreciables provenientes de la estandarización. Una estrategia transnacional fomenta que una empresa piense globalmente y actúe localmente para equilibrar estos objetivos dispares. (Ed. 18 - pág. 219).

1. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa: Diversos ambientes nacionales fomentan el desarrollo de diferentes estilos de administración, organización y estrategia. Por ejemplo, las alianzas estratégicas son más comunes en empresas de países asiáticos o latinoamericanos, que destacan la confianza y la cooperación en sus organizaciones, que en empresas de América del Norte, donde influye más el individualismo; además, los países varían en términos de la competitividad de sus industrias. Las condiciones competitivas arduas en mercados nacionales tienden a afinar las capacidades competitivas de las empresas nacionales y prepararlas para la competencia internacional. Para que una industria en un país particular se fortalezca competitivamente, los cuatro factores deben ser favorables para esa industria. Cuando lo son, es probable que la industria contenga empresas capaces de competir con éxito en el ámbito internacional. Así, el esquema del diamante sirve para revelar las respuestas a varias preguntas importantes para competir de manera internacional. (Ed. 18 pág. 203).

1. Estrategias de colaboración mediante alianzas y joint ventures: Son un medio popular para que las empresas entren en mercados extranjeros. De esta forma una empresa se beneficia del conocimiento de un socio extranjero sobre regulaciones gubernamentales locales, hábitos de compra, preferencias de los consumidores y canales de distribución. Estas alianzas internacionales permiten que las empresas amplíen su cobertura geográfica y fortalezcan la competitividad en los mercados extranjeros, ofreciendo flexibilidad y permitiendo que la empresa conserve la autonomía y control de sus operaciones (Ed. 19 – pág. 172).

1. Estrategias para competir en mercados de países en desarrollo: • competir con precios bajos: Los consumidores de los mercados emergentes se concentran mucho en el precio, lo que ofrece la ventaja de costos bajos a los competidores locales a menos que una empresa encuentre otros medios para atraer compradores con precios rebajados, además de ofrecer mejores productos. •Prepararse para modificar partes del modelo de negocio de la empresa con objeto de adaptarse a las circunstancias locales (pero no de tal manera que la empresa pierda su ventaja de escala global ni su valor mundial de marca). • Tratar de cambiar el mercado local para que corresponda mejor a la forma de comercializar de la empresa en otras partes.38 Muchas veces una empresa multinacional tiene suficiente influencia para impulsar cambios importantes en el funcionamiento del mercado local. • No entrar en los mercados  mergentes donde no resulte práctico o económico modificar el modelo de la empresa para adaptarse a las circunstancias locales. (Ed. 18 - pág. 229).

1. Estrategias para empresas locales de mercados emergentes: Las empresas locales en mercados de países en desarrollo pueden competir con grandes empresas multinacionales de las siguientes formas: 1) elaborar modelos de negocios que aprovechen las  eficiencias en las redes de distribución o infraestructura locales; 2) utilizar sus mayores conocimientos de las necesidades y preferencias de la clientela local o de las relaciones locales; 3) aprovechar las cualidades importantes competitivamente de la fuerza laboral local que tal vez no conozcan las grandes empresas multinacionales; 4) aplicar estrategias de adquisición y de crecimiento rápido para defenderse mejor de las empresas multinacionales con intenciones expansionistas; o 5) transferir la experiencia de la empresa a mercados internacionales e iniciar acciones para competir en el ámbito global. (Ed. 18 - pág. 237).

1. Industrias relacionadas y de apoyo: las industrias sólidas suelen desarrollarse como parte de un grupo de industrias relacionadas, como proveedores de componentes y capital de equipamiento, usuarios finales y fabricantes de productos complementarios que se relacionan tecnológicamente. Por ejemplo, los fabricantes de autos de carreras Ferrari y Maserati se ubican en un área de Italia conocida como “distrito tecnológico de motores” que incluye a otras empresas relacionadas con las carreras, como Ducati Motorcycles, junto con cientos de pequeños proveedores. La ventaja de las empresas que se desarrollan como parte de un grupo relacionado con la industria proviene de la estrecha colaboración con proveedores clave y de la mayor cantidad de conocimientos que se comparte en todo el grupo, lo que genera mayores eficiencia e innovación. (Ed. 18 pág. 203).

1. Limitación mutua: Cuando los rivales internacionales compiten entre sí en muchos mercados nacionales, este tipo de efecto de contención evita el emprendimiento de acciones agresivas mutuas debido al temor de represalias que pueden intensificar la batalla hasta convertirla en una guerra competitiva internacional. La limitación mutua de este tipo tiende a estabilizar la posición competitiva de los rivales en múltiples mercados. Y si bien evita que cada empresa obtenga ganancias de participación de mercado importantes a expensas de su rival, también previene costosas batallas competitivas que con probabilidad socavarían la rentabilidad de ambas empresas sin ganancias que la compensen. (Ed. 18 - pág. 228).

1. Pensar y actuar globalmente: implica que los administradores de la empresa integren y coordinen las acciones estratégicas en todo el mundo y se expandan a la mayoría de las naciones, si no a todas, en donde haya una demanda significativa. Coloca un acento considerable en forjar una marca global y de manera decidida busca oportunidades para transferir ideas, nuevos productos y capacidades de un país a otro. Las estrategias globales se caracterizan por actividades de la cadena de valor relativamente centralizadas, como las de producción y distribución, si bien puede haber más de una planta manufacturera y un centro de distribución para reducir los costos de transporte. (Ed. 18 - pág. 219).

1. Razones esenciales para la expansión: Una empresa opta por expandirse fuera de su mercado nacional por cualquiera de cinco razones esenciales: para tener acceso a clientes nuevos, para reducir los costos mediante economías de escala, experiencia y un mayor poder de compra, para aprovechar las capacidades esenciales, para obtener acceso a recurso y capacidades ubicado en mercados extranjeros y para dispersar los riesgos del negocio en una base de mercado más amplia. (Ed. 18 pág. 200).

1. Rentabilidad en mercados emergentes: En los mercados emergentes la rentabilidad casi nunca es rápida ni fácil. Las nuevas empresas que ingresan a otros países tienen que adaptar sus modelos y estrategias de negocios a las condiciones locales y ser pacientes para ganar utilidades. (Ed. 18 - pág. 232).

1. Riesgos de las variaciones desfavorables del tipo de cambio: Cuando las empresas producen y comercializan sus productos y servicios en muchos países, están sujetas a los impactos de las tasas de los tipos de cambio, a veces favorables y otras desfavorables. Los tipos de cambio entre divisas llegan a variar de 20 a 40% al año, en ocasiones de forma gradual y en otras súbita. Las alteraciones considerables de los tipos de cambio, que suelen ser difíciles de predecir debido a la variedad de factores que intervienen y a la incertidumbre respecto del momento y el grado en que estos factores pueden variar, mezclan las apariencias globales respecto de los países que representan lugares de manufactura de costos bajos y de los rivales que tienen la ventaja en el mercado. Las fluctuaciones de los tipos de cambio plantean riesgos significativos a la competitividad de una empresa en los mercados extranjeros. Los exportadores están en desventaja cuando se fortalece la divisa del país donde se manufacturan los bienes en relación con la divisa del país importador. Las empresas nacionales que enfrentan presiones competitivas de las importaciones de costos más bajos se benefician cuando las divisas de  su gobierno se debilitan en relación con las divisas de los países donde se fabrican los bienes de menores costos. (Ed. 18 - pág. 205).

1. Santuarios de rentabilidad: son mercados nacionales (o zonas geográficas) en los que una empresa obtiene grandes utilidades por su posición fuerte o protegida. Japón, por ejemplo, es el principal santuario de rentabilidad para la mayor parte de las empresas japonesas, porque las barreras comerciales levantadas por el gobierno japonés impiden a las empresas extranjeras competir por una participación grande de ventas en ese país. Otros santuarios de rentabilidad pueden estar protegidos porque una empresa ocupe una posición indisputable en el mercado gracias a capacidades sin comparación e inimitables. En la mayoría de los casos, el santuario de rentabilidad más grande y crucial en términos estratégicos de una empresa es su mercado nacional, pero las empresas internacionales y globales también gozan de santuarios de rentabilidad en otras naciones donde tienen una posición competitiva importante (Ed. 18 - pág. 225-226).

1. Subsidios entre mercados: acto de mantener estrategias ofensivas competitivas en un mercado con recursos y utilidades tomadas de las operaciones de otros mercados; es un arma competitiva poderosa, la empresa internacional tiene la flexibilidad de bajar sus precios o de lanzar campañas de marketing costosas en el mercado nacional de una empresa que sólo opere en su país y ganar participación de mercado a sus expensas. Los márgenes muy estrechos de ganancia o incluso pérdidas en estos mercados se compensan con las elevadas utilidades provenientes de sus santuarios de rentabilidad, práctica conocida como subsidios entre mercados.  (Ed. 18 - pág. 227).

1. Ubicación de actividades de la cadena de valor para una ventaja competitiva: Cada vez más, las empresas ubican diferentes actividades de la cadena de valor en varias partes del mundo para aprovechar las ventajas basadas en la ubicación, las cuales varían de país en país. Esto se observa sobre todo en las actividades manufactureras: las diferencias en salarios, productividad laboral, costos de energía, regulaciones ambientales, impuestos, tasa de inflación, etcétera, crean variaciones considerables en los costos de manufactura de nación en nación (Ed. 18 - pág. 203).

1. Ventaja Competitiva en mercados extranjeros: Hay tres maneras importantes en las que una empresa puede ganar una ventaja competitiva (o compensar desventajas nacionales) expandiéndose fuera de su mercado interno. En primer lugar, puede buscar ubicaciones para reducir los costos o diferenciar más el producto; en segundo, puede transferir en forma competitiva capacidades y habilidades de sus mercados nacionales a los extranjeros o compartirlos entre países para extender y profundizar sus ventajas competitivas; y en tercer lugar, una empresa puede realizar una coordinación internacional que no está al alcance del competidor exclusivamente local. (Ed. 18 - pág. 221).

CAPÌTULO 8

1. Cerdo de efectivo: Cuando se analiza una correspondencia de recursos financieros, se dice que un negocio es cerdo de efectivo cuando genera flujos de efectivo demasiado cortos para financiar todas sus operaciones y crecimiento; un cerdo de efectivo requiere inyecciones de dinero para tener mayor capital de trabajo y financiar las nuevas inversiones de capital. (Ed. 18 – pág. 271)

1. Correspondencia entre recursos: En empresas con una estrategia de diversificación relacionada, hay correspondencia de recursos cuando los negocios de la empresa fortalecen su mezcla general de recursos y capacidades y cuando los negocios se ajustan a los requerimientos de recursos a lo largo de sus cadenas de valor críticas para el éxito de los negocios. (Ed.18 – pág. 270)

1. Costo adicional de adquisición: es la cantidad en la cual el precio ofrecido excede el valor de mercado de la empresa por adquirir antes de la operación de compra; adquirir un negocio ya existente puede resultar muy caro. Los costos de adquirir otro negocio implican no sólo el precio de adquisición, sino también los costos de negociar y completar la transacción de compra, y los costos de integrar el negocio en el portafolios de la empresa diversificada. Si la empresa que se va a adquirir es exitosa, el precio de adquisición incluirá un costo adicional considerable sobre el valor previo de adquisición de la empresa. (Ed. 18 – pág. 244).

1. Costos de transacción: son los de llevar a cabo el convenio de negocios o el acuerdo de que se trate por una suma superior o inferior al precio del trato. Incluyen los costos de buscar un candidato atractivo, los costos de evaluar su valor, negociar costos, y los costos de completar la transacción. Cuando el costo adicional es alto, el precio de la transacción excederá por una suma sustancial el valor de la empresa adquirida como negocio único. (Ed. 18 – pág. 248).

1. Dificultad para una empresa diversificada: La dificultad de elaborar una estrategia requiere evaluar muchos entornos industriales y establecer un grupo de estrategias de negocios, una para cada campo industrial en el que opera la empresa diversificada. Los directores de una compañía diversificada todavía tienen que dar un paso más y concebir una estrategia corporativa general, para toda la compañía, para mejorar su atractividad y el desempeño de toda la cartera de negocios, y para articular una lógica integral, lo cual es una colección diversificada de negocios individuales (Ed. 18 – pág. 241).

1. Economías de alcance: Son reducciones de costos que fluyen de la operación de varios negocios  y provienen directamente de la acción de compartir recursos, facilitando la correspondencia estratégica a lo largo de las cadenas de valor de negocios relacionados, permitiendo que los negocios compartan recursos y los transfieran de negocio a negocio con bajos costos. La diferencia con las economías de escala es que éstas se obtienen directamente por una operación de mayor tamaño. (Ed. 19 – pág. 206).

1. Empresa conjunta: también se le conoce como  empresa de riesgo compartido  es el proceso de crear nuevos negocios como resultado de las operaciones de negocios establecidos de una empresa. También se le conoce como empresariado corporativo o intraempresariado, pues requiere cualidades de tipo empresarial en el interior de una organización más grande; implica construir un nuevo negocio desde cero, aunque levantar un negocio nuevo desde su origen suele ser un proceso tardado e incierto, evita los escollos asociados a la entrada mediante adquisiciones y puede permitir a la empresa obtener grandes utilidades al final.(Ed. 18 – pág. 245).

1. Etapas iniciativa de diversificación: Estas etapas son • Prueba del atractivo de la industria. • Prueba del costo de entrada. • Prueba de la mejoría. (Ed. 18 – pág. 243,243).

1. Facetas del proceso de diversificación de una empresa: •Seleccionar nuevas industrias para entrar y decidir los medios apropiados de ingreso a cada una. •Perseguir oportunidades para articular las relaciones de la cadena de valor entre negocios y sus correspondencias estratégicas para sostener una ventaja competitiva. •Establecer prioridades de inversión y canalizar los recursos corporativos a las unidades de negocios más atractivas. •Emprender acciones para fortalecer el desempeño conjunto de los negocios de la empresa. (Ed. 18 – pág. 241,242).

1. Mercado de capital interno sólido: permite a una empresa diversificada agregar valor al desviar capital de unidades de negocios que generan flujos de efectivo libres a los que necesiten capital adicional para expandirse y concretar su crecimiento potencial. (Ed. 18 – pág. 271)

1. Negocios no relacionados: cuando las actividades que comprenden sus respectivas cadenas de valor son tan diferentes que no se da ninguna relación mutua de valor competitivo. (Ed. 18 – pág. 248).

1. Negocios relacionados: Se dice que los negocios se relacionan si sus cadenas de valor poseen vínculos de valor competitivo trasladables. Con esto nos referimos a que haya una estrecha correspondencia entre los negocios en términos de la manera como desempeñan actividades clave de la cadena de valor y de los recursos y capacidades que cada una necesita para desempeñar dichas actividades. El gran atractivo de la diversificación es aumentar el valor de los accionistas, apalancando las relaciones entre negocios como ventaja competitiva, lo que permite a la compañía, en su totalidad, se desempeñe mejor que como sólo la suma de sus negocios. (Ed. 18 – pág. 248).

1. Orientación corporativa: Es la función que desempeña una corporación diversificada  al apoyar sus negocios constituyentes mediando la provisión de experiencia ejecutiva de alto nivel, control disciplinado, recursos financieros y otros tipos de recursos y capacidades generalizados, como sistemas de planeación de largo plazo, habilidades de desarrollo de negocios, procesos de desarrollo administrativo y sistemas de incentivos. (Ed. 19 – pág. 208).

1. Participación relativa en el mercado: En una unidad de negocio, se define como la proporción de su participación en relación con la de la principal empresa rival de la industria, medida en volumen de unidades, no en dinero. Desde el punto de vista analítico, usar una participación relativa de mercado para medir la fuerza competitiva es mejor que un porcentaje directo de participación. (Ed18 – pág. 265)

1. Recursos y capacidades especializados: Son los recursos y capacidades que tienen aplicaciones muy específicas y su uso se limita a una variedad restringida de tipos e industrias y negocios,  en las que estas aplicaciones tienen pertinencia competitiva. Los recursos y capacidades especializados deben ser usados en ciertas clases de negocios que operen en tipos particulares de industrias para que tengan valor y tienen una utilidad limitada fuera de este rango. (Ed. 19 – pág. 202).

1. Recursos y capacidades generalizados: Son los recursos y capacidades que se aplican de manera amplia y en una gran variedad de negocios e industrias. Algunos recursos y capacidades generalizados son las capacidades de administración general, capacidades de administración de recursos humanos y servicios de contabilidad general. (Ed. 19 – pág. 202).

1. Reestructuración de empresas: Se refiere a ajustar y agilizar las actividades de un negocio, por ejemplo, combinar las plantas con exceso de capacidad, vender activos poco utilizados, reducir gastos innecesarios, renovar sus ofertas de productos, instituir nuevos enfoques de ventas y marketing y mejorar la productividad y rentabilidad de la empresa. La reestructuración suele realizarse cuando una empresa diversificada realiza una adquisición de un nuevo negocio que tiene un desempeño inferior a los niveles que la matriz corporativa puede alcanzar. (Ed. 19 – pág. 209).

1. Utilidad de la empresa conjunta: En primer lugar, una empresa conjunta es un buen vehículo para perseguir una oportunidad demasiado compleja o arriesgada, o bien poco económica para que una compañía la emprenda sola; en segundo, las empresas conjuntas tienen sentido cuando las oportunidades de una nueva industria requieren una mayor variedad de competencias y conocimientos de los que domina una compañía; en tercer lugar, una empresa conjunta para diversificarse en una nueva industria cuando la diversificación entraña tener que operar en otro país: algunos gobiernos exigen que las empresas foráneas que operan en su territorio tengan un socio local minoritario (cuando no mayoritario) de las operaciones de ese país. (Ed. 18 – pág. 246).

1. Sinergia: Crear valor agregado para los accionistas por medio de la diversificación, requiere erigir una empresa de varios giros en la que el todo sea mayor que la suma de sus partes (Ed. 18 – pág. 244).

1. Vaca de efectivo: Cuando se analiza una correspondencia de recursos financieros, se dice que un negocio es vaca de efectivo cuando genera flujos de efectivo mayores que sus requisitos internos, lo cual da a la corporación propietaria fondos para invertir en cerdos de efectivo, financiar nuevas adquisiciones o pagar dividendos. (Ed.18 - pág. 271)

BIBLIOGRAFIA

•        Thompson A., Strickland A., Gamble J. (2012). Administración estratégica: Teorías y casos (18. ed.) México D.F., México, McGraw-Hill/Interamericana Editores S.A. de C. V.

•        Thompson A., Strickland A., Gamble J. (2015). Administración estratégica: Teorías y casos (19. ed.) México D.F., México, McGraw-Hill/Interamericana Editores S.A. de C. V.

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