Gucci

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¿Cuán atractivo era el sector de los artículos del lujo en el momento que narra el caso? Utiliza para responder la metodología de la Nota Técnica.  

Los artículos de lujo en 1999 constituían un sector de 60.000 millones de dólares, con unas ventas que crecían un 6% anual. Este sector comprendía siete categorías principales de productos:

• Artículos de piel
• Calzado
• Ropa de alta calidad
• Sedas (pañuelos y corbatas)
• Relojes
• Joyas
• Perfumes y cosméticos

El <prêt-à-porter> y los relojes fueron categorías de gran crecimiento en los años 90, mientras que las ventas de seda se estancaron.

El lujo era en conjunto un negocio altamente rentable, los márgenes brutos de los relojes y los artículos de piel solían ser los más altos (75-80%), a continuación, se vendían las sedas (65-70%) y en el extremo más bajo, la ropa (50%).

MATRIZ DE PORTER

• Poder de negociación de los proveedores:  Cuentan con una gran fuerza de negociación. Ya que productos con los que se negocia son de alta calidad, no es posible la disminución del precio de las materias primas.
• Amenaza de ingreso de productos sustitutivos: El cliente del sector de lujo es pequeño y son muchas las marcas de lujo compitiendo por este pequeño nicho, ya que el cliente de una marca de lujo probablemente compre en el resto de éstas. Sin embargo, cuando compra en lugares distintos, lo hace atendiendo una parte diferente de su vida, a un lado diferente de su personalidad. Es por esto, que cada empresa de lujo debe encontrar una categoría en la cual logre sobresalir entre la competencia y así lograr la fidelidad del cliente con la marca en dicha categoría.
• Poder de negociación de los compradores: Los clientes son cada vez más exigentes, buscan más exclusividad, innovación, un mejor servicio y un producto de excelente calidad, por lo que, para mantenerse relevante, la empresa debe poder responder a estas exigencias.
• Amenaza de entrada de nuevos competidores: Las barreras de entrada para acceder al mercado del lujo son muy fuertes, por lo cual esta amenaza es media/baja.

• Grado de rivalidad entre los competidores actuales: En el sector del lujo el grado de rivalidad es demasiado alta, ya que como mencioné anteriormente, el segmento de mercado no es muy grande y todas las marcas del sector compiten por fidelizar a los mismos clientes. Además, todas las marcas de lujo cuentan con un servicio excelente, personalización, productos de calidad y una relación producto/precio similar.

Describe los rasgos diferenciales (VENTAJAS COMPETITIVAS) de los distintos competidores de Gucci a que se refiere el caso.  

Hermès representaba la cima del mercado con su bolso Kelly, Chanel estaba un peldaño más abajo. Las marcas Gucci, Louis Vuitton y Prada ocupaban un término medio (por lo tanto, estas dos son su competencia directa), y por último, empresas como Ferragamo se encuentran en el extremo inferior de la escala del lujo.

• LVMH:
  -Era la fuerza dominante en la comercialización y venta minorista de artículos de lujo en el mundo, con unos ingresos de 8.200 millones de dólares en 1999.
  -Los artículos de piel y moda aportaban el 72% de los ingresos, los licores un 26%, la venta minorista selectiva representaba un 25% y los perfumes y cosméticos un 20%.
  -LVMH tenía la ventaja de que contaba con algunos de los nombres más venerables del sector: Louis Vuitton, Givenchy, Guerlain, Dior, Moët & Chandon, Veuve Clicquot y Dom Perignon, además de empresas de cosmética como Urban Decay y Hard Candy.
  -La mayor ventaja competitiva que tenía LVMH es que todas las marcas negociaban con los proveedores como grupo, y según Arnault, la compra en grupo dio lugar a descuentos en publicidad de hasta un 20%.
  -La marca principal del grupo era Louis Vuitton, que representó en 1999, un 18% de los ingresos y un 47% del beneficio de explotación. LV, estaba centrada fundamentalmente en la gama de bolsos y maletas realizados en lona de monograma y piel, pero tras la contratación de Marc Jacobs en 1996, la compañía se introdujo en el mercado del cazado y el <prêt-à-porter>.
  -La fortaleza de Louis Vuitton era un activo para los demás miembros del grupo ya que LVMH se apoyó de la popularidad de LV para ganar distribución en grandes almacenes para Loewe y otras marcas menores.
• PRADA:
  -Era un fabricante de maletas de lujo relativamente oscuro de Milán.
  -La marca fue reconocida gracias al irónico homenaje a las bolsas de Chanel y se convirtió en un artículo de obligada posesión para los editores de las revistas de moda.
  -A principios de los 90, la postura moderna y anti lujo sobre el lujo de Prada era conocida en todo el mundo.
  -A finales de los 90, la empresa empezó a adquirir intereses en empresas competidoras de artículos de lujo.
  -En 1998, Prada amasó una participación del 9,5% en Gucci, que luego vendió a LVMH con una ganancia de 140 millones de dólares.

¿Cómo estaba Gucci posicionada en 1990? ¿Y en 1994? ¿Y en 2000? ¿Cuáles fueron los movimientos que permitieron a Domenico de Sole reposicionar la compañía?  

• Posicionamiento de Gucci en 1990: Las pérdidas de Gucci entre 1991 y 1994 fueron de 102 millones de dólares. La marca no era capaz de financiar nuevas colecciones, publicidad ni pagar a proveedores y empleados.
• Posicionamiento de Gucci en 1994: En este año Sole y Pat Malone bajaron los precios de Gucci aproximadamente un 30%, lo que logró posicionar la empresa al mismo nivel de Louis Vuitton y Prada, y por debajo de Chanel y Hermès.
• Posicionamiento de Gucci en 2000: A principios del 2000 Gucci Group contaba con cuatro divisiones: Gucci, Yves Saint Laurent Couture, YSL Beauté y Sergio Rossi. Para este año, la marca ya contaba con todas sus tiendas directamente operadas renovadas y su cuota de clientes locales había aumentado entre un 40 y 75% para este año.
  
• Movimientos que permitieron a Domenico de Sole reposicionar la compañía: De Sole se centró en mejorar los sistemas de producción y suministro de Gucci y contrató a Tom Ford como director creativo y éste se hizo cargo del diseño. Una de las primeras prioridades de Sole fue recorrer las carreteras de Toscana, atraer a los mejores fabricantes de Gucci y cortar con el resto. De Sole creía que la estrategia correcta para Gucci era centrarse en la moda. Debía modernizar la imagen de Gucci y cambió la estructura de preciosa: bajó cada artículo de la colección una media del 30%, lo que posicionó a la empresa por debajo de Hermès y Chanel y al mismo nivel de Parada y Vuitton. El objetivo que se plantearon en ese entonces fue ofrecer un producto superior que representara un buen valor para el cliente. El tercer elemento para reposicionar la marca era dar a conocer el cambio de la compañía: se dobló el gasto en publicidad pasando de 5,9 millones de dólares a 11,6 millones en 1994. Su objetivo era crear una imagen de un mundo al que las personas quisieran pertenecer. Po otro lado, la nueva dirección de Gucci dio muchísima importancia al fortalecimiento de la red de tiendas directamente operadas; esto permitió que la red de tiendas de Gucci creciera un 150%.

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