Hallmark Cards Inc.

Hallmark Cards Inc.

Uno de los casos que el libro cita como ejemplo de esfuerzos con resultados exitosos es el de Hallmark Cards Inc, especializada en tarjetas de salutación. Antes de la retecnificación a Hallmark le llevaba de dos a tres años completar el proceso, desde el concepto inicial del nuevo producto hasta colocar la tarjeta en el mercado. La compañía descubrió que durante el 90% de ese tiempo, el trabajo estaba estancado en las bandejas de algún escritorio.

Desde el momento en que un concepto entraba en la oficina creativa de Hallmark hasta que el producto entraba en prensa, el trabajo pasaba por las manos de 25 personas. La reducción en tiempo desperdiciado incentivo la creatividad, la compañía formo equipos de personas que hasta entonces habían estado separadas por disciplinas, departamentos, pisos y hasta edificios. Juntó artistas con escritores, marketineros y gente de producción. La experiencia de Hallmark subraya uno de los principios claves de la reingenieria: el trabajo se organiza mejor alrededor de resultados, no de tareas, como ventas o producción.

Kodak

En 1987, los ejecutivos de Kodak no podían hacer otra caso que elegir este camino. Fuji, el competidor de Kodak, acababa de anunciar una nueva cámara descartable y precargada. El cliente sacaba las fotos y devolvía la cámara a Fuji. Luego la compañía procesaba la película, rompía la cámara y recuperaba algunas partes para volver a utilizarlas.

Kodak no tenia ningún producto que se pareciera al de Fuji. Ni siquiera tenia uno en proyecto. Y el tradicional proceso de diseño de Kodak requería 70 semanas para producir una cámara rival, tiempo suficiente para dar a Fuji una tremenda ventaja de comercialización.

Los dos procesos de diseño de Kodak - secuencial y paralelo - no podían responder a la necesidad de rápida producción. En el proceso secuencial, en primer lugar, hay un equipo de diseñadores que se ocupa del cuerpo de la cámara, luego se pone en acción otro equipo que diseña el obturador, luego el otro para la lente, y así siguiendo.

En el proceso paralelo, grupos de diseñadores trabajan en varios subsistemas al mismo tiempo y luego tratan de integrarlos a menudo con gran dificultad.

En lugar de ocuparse en hacer el planeamiento general de las tareas, Kodak se concentro en el proceso mismo de diseño. Pronto la compañía se dio

...