INTEGRACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CADENA DE VALOR

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ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

INTEGRACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL

ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

Para analizar las fuentes de la ventaja competitiva se necesita un medio sistemático para examinar todas las actividades que se realizan y su manera de interactuar. Para ello se utiliza la cadena de valor como la herramienta básica para lograrlo.

Para obtener y mantener la ventaja competitiva es preciso conocer no sólo la cadena de valor de la compañía, sino cómo encaja en el sistema global de los valores.

Menciona Michael Porter en su libro “La Ventaja Competitvia” que la diferencia que muestran las cadenas de valor de las empresas en una industria refleja su historial, sus estrategias y éxito en la instauración. He aquí una distinción notable: la cadena de una de ellas puede diferir en su alcance competitivo con la de la competencia, lo cual representa una fuente potencial de ventaja competitiva. Refiere también que la cadena de valor está conformada de manera básica en nueva categorías, describiremos primeramente aquellas que son indispensables para lograr una ventaja competitiva.

Logística de entrada. Son las actividades relacionadas con la recepción, el almacenamiento y la distribución de los insumos del producto: Manejo de materiales, almacenaje, control de inventario, programación de vehículo y devoluciones a los proveedores.

Operaciones. Actividades mediante las cuales se transforman los insumos en el producto final: maquinado, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento de equipo, realización de pruebas, impresión y operaciones de planta.

Logística de salida. Actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye producto entre los clientes: almacenamiento de productos terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de reparto, procesamiento de pedidos y programación.

Mercadotecnia y ventas. Actividades mediante las cuales se crean los medios que permiten al cliente comprar el producto y a la compañía inducirlo a ello: publicidad, promoción, fuerza de ventas, cotizaciones, selección de canales, relaciones entre canales y fijación de precios.

Servicios. Incluye las actividades por las que se da un servicio que mejora o conserva el valor del producto, instalación, reparación, capacitación, suministro de partes y ajuste del producto.

Las actividades de apoyo dan soporte a las actividades primarias y a su vez se brinda un apoyo entre sí, proporcionando insumos, tecnología, recursos humanos, y varias funciones de la empresa. Ahí encontraremos:

Adquisición. Función de de comprar los insumos que se emplearán en la cadena de valor, como por ejemplo: materias primas, suministros y otros componentes consumibles, lo mismo que activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios.

Desarrollo tecnológico. Las tecnologías utilizadas en la generalidad de las empresas son muy diversas; abarcan desde las que sirven para preparar documentos y trasportar bienes hasta las que quedan incorporadas al producto propiamente dicho.

Administración de recursos humanos. Esta función está constituida por las actividades conexas con el reclutamiento, la contratación, la capacitación, el desarrollo y la compensación de todo tipo de personal.

Infraestructura organizacional. Consta de varias actividades, entre ellas administración general, planeación, finanzas, contabilidad, administración de aspectos legales, asuntos de gobierno y administración de la calidad.

En resumen la cadena de valor muestra el camino del producto, desde la etapa de la materia prima hasta la del cliente final. En el caso de una empresa individual, la idea esencial de la cadena de valor “es sumar tanto valor como sea posible, de la forma más barata posible, y, sobre todo, captarlo”. En la competencia de la economía global, los eslabones más valiosos de la cadena suelen ser las personas que tienen conocimientos relativos a los clientes. Hitt, Ireland, Hoskinsson (2004).

La cadena de valor básica:

Todas las empresas de una industria específica tienen una cadena de valor similar, es por ello que las empresas deben tratar de entender no sólo las operaciones de su propia cadena de valor, sino también las cadenas de valor de sus competidores, proveedores y distribuidores. Fred David (2003).

INTEGRACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL

Las estrategias de integración vertical tratan de aumentar la magnitud competitiva de una empresa en la misma industria. Las empresas pueden expandir su gama de actividades ya sea en sus abastecimientos o en dirección del consumidor final. Thompson- Strickerland (1998)

Las estrategias de integración vertical permiten a una empresa obtener control sobre distribuidores, proveedores y competidores, y puede ser en dos vías, Integración hacia delante o hacia atrás.

La integración hacia delante menciona Fred David (2003), implica la obtención de la propiedad o aumento del control sobre distribuidores o vendedores a minoristas. Un medio eficaz para implantar la integración hacia delante es la franquicia.

La integración hacia atrás refiere tanto los fabricantes como los vendedores a minoristas adquieren los materiales necesarios de los proveedores; es una estrategia que busca la obtención de la propiedad o el aumento del control sobre los proveedores de una empresa.

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