Implementación exitosa de gestión radical en Salesforce.com

Implementación exitosa de gestión radical en Salesforce.com

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Stephen Denning

El último libro de Stephen Denning, The Leader's Guide to Radical Management (Jossey-Bass, 2010), describe los principios y prácticas de gestión necesarios para reinventar la gestión para promover la innovación y la adaptación (steve@stevedenning.com). También es autor de The Leader's Guide to Storytelling (2nd edition, 2011) y The Secret Language of Leadership (2007).

Salesforce.com es uno de los ejemplos más exitosos de una empresa en transición de la gestión tradicional a la gestión radical. Este caso explora los factores que hicieron que la implementación se implantara en toda la empresa e identifica las trampas que se evitaron. Salesforce.com proporciona servicios a pedido para la gestión de la relación con el cliente. A mediados de 2011, la empresa tiene más de 5.500 empleados, ingresos de alrededor de $ 1.7 mil millones y una capitalización de mercado de alrededor de $ 17 mil millones. Rutinariamente procesa más de 100 millones de transacciones al día y tiene más de 3 millones de suscriptores. El grupo de tecnología de servicios, el foco de este caso, es responsable de todo el desarrollo de productos dentro de la empresa y ha crecido un 50 por ciento anual desde su formación hace ocho años.

[pic 2]En abril de 2011, la revista Forbes examinó qué tan bien los directores ejecutivos entregaban valor a los accionistas en relación con su compensación total. En esa medida, la más efectiva CEO en el planeta fue Marc Benioff de Salesforce.com. [1] En los últimos cinco años, Salesforce.com ha entregado un retorno anual del 41 por ciento a los accionistas. Este extraordinario rendimiento - de hecho, un ejemplo de un cambio de tendencia innovación - tuvo lugar después de la firma de instituyó un conjunto de radicales prácticas que hacen que un modelo de negocio que buscan a crecer, aunque

innovación continua.

La enfermedad generalizada de la desaceleración del crecimiento.

Hace cinco años, el crecimiento de Salesforce.com estaba en declive. En sus primeros años, el grupo entregaba un promedio de cuatro versiones principales de software cada año. Para 2006, el ritmo se había reducido a un lanzamiento importante al año. Los observadores atribuyeron la disminución de la innovación a la inevitable "madurez" de la empresa. Como la mayoría de las empresas en crecimiento, durante el tiempo Salesforce.com sistemas introducidos por objeto promover la ejecución disciplinada, sino que también puso un freno en la innovación. Como en la mayoría de las grandes empresas, tarde o temprano se establece la burocracia, la colaboración entre los silos se vuelve difícil y la innovación flaquea. El síntoma es la disfuncionalidad progresiva de la burocracia jerárquica.

Lo que hizo diferente a Salesforce.com es que cuando su innovación se vio amenazada, adoptó una forma radicalmente diferente de administrar el trabajo. Implementó un conjunto de prácticas de gestión interativas, ágiles, orientadas al cliente y orientadas a resultados, conocidas en el desarrollo de software como Scrum.

Ninguna de estas prácticas es por sí misma nueva. Algunas empresas pioneras han aprendido a tener éxito haciendo todas las prácticas juntas de una manera disciplinada para realizar todo el trabajo.

Cuando las prácticas se generalizan de esta manera y se aplican más allá del desarrollo de software, se pueden describir colectivamente como '' vinculación dinámica '', para distinguirlas de las prácticas de gestión tradicionales de la burocracia jerárquica, donde los individuos informan a los jefes para producir resultados.             

 A menudo, cuando se introduce un enfoque de gestión tan radicalmente diferente en una parte de la organización, existe tensión en la interfaz entre la burocracia jerárquica tradicional y la nueva forma de gestión. El conflicto surge porque las dos partes operan en modos diferentes y a velocidades diferentes. Un resultado común es que la jerarquía mata efectivamente la nueva forma de administrar.

Una forma de resolver el problema es hacer un cambio total en toda la organización desde el principio. Esto es lo que hizo Salesforce.com en 2006. Los resultados, tanto en términos de innovación rápida que es bien recibida por los clientes como de éxito financiero, han sido extraordinarios.

Hacer todo con Scrum tuvo éxito

En 2007, Salesforce.com había asombrado al mundo del desarrollo de software al completar con éxito una transformación de la gestión tradicional a las prácticas de gestión radical de Scrum en solo tres meses. [2] La sabiduría convencional es que la implementación de un cambio tan radical requiere la aceptación del personal, por lo que generalmente se adopta un enfoque gradual. Salesforce.com hizo lo contrario. El desarrollador Mike Cohn informa en su libro, Teniendo éxito con Agile: Desarrollo de software usando Scrum (Addison Wesley, 2009):

Durante el primer año de hacer el cambio, Salesforce.com lanzado el 94 por ciento más características, entregado 38 por ciento más características por cada desarrollador, y entregado más de 500 por ciento más valor a sus clientes en comparación con el año anterior. . . Quince meses después de adoptar Scrum, Salesforce.com encuestó a sus empleados y descubrió que el 86 por ciento estaba pasando un "buen momento" o el "mejor momento" trabajando en la empresa. Antes de adoptar Scrum, solo el 40 por ciento dijo lo mismo. Además, el 92 por ciento de los empleados dijo que sería recomendar un ágil enfoque a otros.

¿Por qué tuvo éxito Salesforce.com?

Los problemas de Salesforce.com en 2006 fueron los familiares queridos de jerárquica burocracia. El trabajo se está realizado en un convencional secuencial moda. El software llegó tarde. No se cumplieron los horarios . Se estaban acumulando errores . Gestión no podía imaginar a cabo exactamente por qué. Las características que los equipos más necesarios a ser trabajar en no fueron identificados como cruciales hasta tarde en la producción de ciclo. A medida que los equipos crecieron , la productividad disminuyó.

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