Incentivos

Es difícil sobrestimar la medida en que la mayoría de los gerentes y sus asesores cree en el poder redentor de los incentivos. De hecho, la gran mayoría de empresas estadounidenses utiliza algún programa de incentivos para motivar a los empleados, enlazando la remuneración con uno u otro índice de rendimiento. Pero más llamativa es la creencia – rara vez analizada – que las personas hacen un mejor trabajo si se les promete algún tipo de incentivo. Esta suposición y las prácticas asociadas son muy extensas, aunque una creciente evidencia respalda la opinión contraria. Según numerosos estudios de laboratorio, lugares de trabajo, aulas de clase y otros entornos, los premios típicamente contrarrestan los mismos procesos que deben acentuar. Estas conclusiones afirman que el fracaso de los programas de incentivos se debe menos a alguna anomalía del programa, que a la falla de las suposiciones sicológicas que fundamentan tales programas.

Cumplimiento Temporal

La teoría de comportamiento, derivada del trabajo con animales de laboratorio, es indirectamente responsable de tales programas, como el pago por unidad de trabajo que se da a los empleados de fábrica, las opciones de compra de acciones que se dan a los altos ejecutivos, los privilegios acordados a los empleados del mes, y las comisiones para el personal de ventas. De hecho, el trabajo de innumerables asesores se basa en crear bonificaciones innovadoras para tentar a los empleados. El dinero, las vacaciones, los banquetes, las placas – la lista de variaciones de este simple modelo de comportamiento y motivación no conoce límites. Hoy en día, inclusive las personas consideradas vanguardistas, y aquellas que promueven el trabajo en equipo, la gerencia participativa, el mejoramiento continuado y otros – recomiendan el uso de premios para lograr los comportamientos deseados. Lo que usamos como soborno para alcanzar nuestras metas habrá cambiado, pero la dependencia en el soborno y en la doctrina del comportamiento, en nada ha cambiado. Además, los pocos artículos que critican los planes de incentivos, inevitablemente se limitan a los detalles de su implementación. Según estos artículos, tan sólo hace falta hacer pequeñas modificaciones a los cálculos, y en la entrega de incentivos – o posiblemente contratar al autor como asesor – y el problema quedará resuelto. Tal como afirmó Herbert H. Meyer, profesor emérito del Departamento de Sicología del College of Social and Behavioral Sciences, de la Universidad de Florida: “Cualquiera que lea la literatura sobre este tema, publicada hace 20 años, encontrará que los artículos son casi idénticos a los de hoy en día”. Esa evaluación, la cual habría podido escribirse esta mañana, se ofreció en 1975. En casi 40 años, la filosofía en nada ha cambiado.

¿Acaso sirven los premios? La respuesta depende de la definición que le damos a “servir”. La investigación demuestra que, en términos generales, los premios logran una sola cosa: un cumplimiento temporal. Cuando se trata de producir cambios duraderos en actitudes y comportamientos, sin embargo, tanto los premios como los castigos son poco efectivos. Una vez que se acaban los premios, las personas regresan a sus antiguos comportamientos. Los estudios indican que los incentivos para bajar de peso, dejar de fumar, usar cinturones de seguridad, o (en el caso de niños) actuar generosamente, además de ser menos efectivos que otras estrategias, muchas veces son peores que no ofrecer nada. Los incentivos, una versión de lo que los sicólogos llaman “motivadores extrínsecos”, no alteran las actitudes que fundamentan nuestros comportamientos. No crean un compromiso duradero para con algún valor o acción. Por el contrario, los incentivos meramente (y transitoriamente) cambian lo que hacemos.

En cuanto a la productividad, por lo menos dos docenas de estudios a través de las últimas décadas han demostrado en forma fehaciente que las personas que esperan recibir un premio por completar una tarea, o por realizarla con éxito, simplemente no lo hacen igual de bien que aquellos que no esperan ningún premio. Estos estudios examinan los premios para niños, hombres y mujeres, e incluyen tareas desde la memorización de datos hasta la solución creativa de problemas y el diseño de los colage. En términos generales, entre más sofisticación cognitiva y razonamiento abierto requeridos, peor es el rendimiento de aquellas personas que trabajan por un premio. Más interesante aún, los investigadores en sí muchas veces quedan sorprendidos. Ellos suponían que los premios producirían mejor trabajo, pero descubrieron lo contrario. La pregunta que deben hacerse los gerentes es si los incentivos pueden funcionar, cuando los motivadores extrínsecos generalmente no funcionan. Desafortunadamente, y tal como ha anotado el autor G. Douglas Jenkins, Jr., la mayoría de los estudios organizacionales hasta la fecha – como los artículos publicados – tienden a “enfocarse en las variaciones de los incentivos, y no en la capacidad del pago basado en el rendimiento, de mejorar tal rendimiento”.

Diversos estudios, sin embargo, han cuestionado el pago – especialmente a nivel ejecutivo – su supuesta relación con la rentabilidad de la empresa, y otras mediciones de rendimiento organizacional. A menudo se han encontrado correlaciones pobres o inclusive negativas entre el pago y el rendimiento. Típicamente, la ausencia de tales relaciones se interpreta como evidencia de enlaces entre el pago y algún otro factor, diferente al esmero con que se trabaja. No obstante, la mayoría de estos estudios bien podrían respaldar una concusión diferente – una que invierte la flecha de causa-efecto. Posiblemente lo que estos estudios revelan, es que más dinero no forzosamente produce un mejor rendimiento. En otras palabras, la mera idea de tratar de premiar la calidad, puede ser una tarea sin sentido.

Consideremos las conclusiones de Jude T. Rich y John A. Larson, anteriormente de McKinsey & Company. En 1982, mediante entrevistas y contestaciones enviadas, examinaron los programas de remuneración en 90 de las empresas estadounidenses más grandes, para ver si la rentabilidad de empresas con planes de incentivos para ejecutivos era superior a la de empresas sin dichos planes. No pudieron detectar ninguna diferencia.

Cuatro años más tarde, Jenkins recopiló 28 estudios publicados previamente, que medían el impacto de los incentivos financieros en el rendimiento (algunos realizados en laboratorio, y otros en el lugar de trabajo). Su análisis, “Incentivos financieros”, publicado en 1986, indicó que 16 estudios (el 57%) encontraron un efecto positivo en el rendimiento. Sin embargo, todas las mediciones de rendimiento eran puramente cuantitativas. Un buen trabajo consistía

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