Karen Leary El equipo de Army Crew

El equipo de Army Crew

• Coronel Stas Preczewski entrenador del equipo Army Crew de la academia militar de estados unidos
• Bote junior varsity frecuentemente vencia al bote varsity durante las practicas y en en algunas carreras
• Porque el bote junor varsity vencia al bote varsity si los del bote junior varsity tenían a miembros con un desempeño menor a los otros?
• Competencia de mas de 100 universidades
• Lo mas fácil era reconocer que el juniior varsity era mejor que el bote varsity y lo mejor seria cambiar a los miembros de los botes
• Había un timonel que gobernaba el timon, supervisaba, motivaba y establecia la estrategia de carrera
• El remero de popa marca las remadas por minuto y aconseja al timonel
• Remo se distingue por ser  el primer deporte entre universidades de USA
• El éxito en los botes requeria una combinación única de capacidades individuales y coordinación del equipo
• El comité olímpico de USA patrocino un proyecto de investigación en el que entrenadores indicaban cuales eran las dimensiones consideradas como las mas importantes para lograr un máximo desempeño
• Las respuestas de los entrenadores revelaron que debían distribuirse 4 categorias distintas:

1. Fuerza y preparación
2. Técnica de remo
3. Dimensiones psicológicas
4. Organización del programa

• Los entrenadores novatos se centraban en la técnica, los entrenadores intermendios en la preparación y los masters en las variables psicológicas

Fuerza y resistencia individual

• Los 8 atleta necesitaban fuerza y resistencia extrema para desempeñarse bien
• Remoergometro determina el rendimiento o potencia de cada remero en una distancia o periodo
• Los remeros entrenaban para conseguir resistencia y técnica
• Hacían ejercicios de levantamiento de pesas

Trabajo en equipo

• Para los atletas era importante las aptitudes como la sincronzacion del remo
• No otorgaban premios por desempeño individual
• Un factor clave era la fuerza mental
• La entrada y salida del remo debían de estar perfectamente cronometrada
• Debían de estar muy sincronizados para que el bote no perdiera el equilibrio y desaceleria

• Los mejores botes se distinguían por como se adaptaban los tripulantes entre si a la remada imperfecta del otro
• Si había un error del remero era importante que los demás ajustaran ese error para compensarlo
• La mejor respuesta era confiar en que el que cometió el error lo corrigiera en la próxima remada permitiendo que el bote este en equilibrio y velocidad máxima
• Cualquier cambio en el casco de carrera afecta todo el bote
• Los miembros deben de confiar en que ninguno será el punto mas débil de esa tripulación, el punto mas débil es el bote competidor
• El entredador P. Les decía que remaran con los ojos cerrados para que aprendieran a sentir esa coordinación perfecta denominada swing

Equipo army crew

• Primeras tareas del entrenador fue seleccionar los 8 remeros para el bote varsity y ubiar a los otros 8 en el junior varsity

El retiro en atlanta

• Los remeros usaban sus mananas para remar en botes seleccionados al azar
• En la noche leían biografías y material relacionado con el remo
• La tarde era el momento mas intenso, el entrenador P. Efectuaba una serie de seat races en donde se seleccionaban  para el bote varsity
• La sea trace proporcionaba datos sistemáticos sobre como cada remero utilizaba sus capacidades individuales
• Creían que con esto captaban la capacidad de una persona para contribuir al rendimiento del equipo
• La sea trace indico cuales eran los 8 remeros  para el bote varsity que tenían los mejores puntajes en fuerza individual
• Los 2 con fuerza mayor pura se ubicaban en el bote junior varsity debido al rendimiento en el sea trace
• Había uno que no daba lo mejor de si y criticaba a los demás
• El otro remero era joven sin experiencia y con poca técnica en el agua

Regreso rio Hudson

• El entrenador P. Observo que algunos tripulantes del bote varsity estaban descontentos y se criticaban unos a los otros
• En la practica el bote JV vencio al varsity
• El entranador P. Indicaba que en el bote varsity estaban los mejores tripulantes
• Construyo una matriz de 16 remeros enumarando sus fortalezas y debilidades
• Los puntajes se basaban el la observación directa del entrenador
• Luego de ver la matriz indicaba que los tripulantes del bote varsity tenían la mejor capacidad técnica y preparación de los 16 remeros, pero ninguno fue calificado como líder
• El entrenador contrato a una persona del center for enchanced performance (CEP) especializada en maximizar el desempeño individual y del equipo
• Formado por psicólogos deportivos de la academia west point para mejorar el rendimiento humano
• Técnicas de capacitación para las creencias, actitudes y habitos de pensmiento que ayudaran a desarrollar la confianza, concentración y motivación
• Los del varsity criticaban entre si, sobre detalles de la practiva o carrera y podían ser despiadados cuando evaluaban el rendimiento del otro
• Los del JV no se criticaban mutuamente unos a otros, si había que corregir algo lo decían globalmente y nunca señalaban a un solo remero
• Se reunió con el entrenador de fuerza  preparación del equipo de futbol apodado satan
• Los miembros de ambos botes aumentaron su fortaleza física y sus tiempos en el ergometro mejoraron
• Acercándose la fecha de la competencia, los remeros del JV estaban mas entusiasmados que los del Varsity
• Los remeros del JV no querían pasarse al Varsity porque querían quedarse en el bote ganador

Que hacer?

• Intercambiar los botes varsity y junior varsity
• Intercambiar algunos tripulantes del bote
• Intervenir para mejorar el rendimiento del bote varsity

El entrenador P. Luego de la reunión del Varsity observo como sus 8 mejores remeros estaban abatidos, enojados y apretando puntos

Karen Leary

• Comida desagradable con Ted Chung
• Chung consultor financiero
• Leary contrato a chung para atraer clientes de la floreciente comunidad de empresarios taiwaneses
• Durante el primer año chung abrió una cuenta de $6MM de un industrial taiwanes
• Durante la comida Leary le hizo saber su satisfacion por la apertura de una cuenta tan importante, el cliente era nuevo en el mercado y Karen cuestionaba los títulos de riesgo
• Chung explico que estaba haciendo negocios prodecente de taiwan y dijo traer mas cuentas
• Chung pidió un despacho propio y leary se quedo sorprendida, de los 45 consultores solo 8 tenian despacho propio y eran los mejores brokers
• Dadas las expectativas acerca del potencial taiwanes y agresivos objetivos, leary se preguntaba como iba a responder su petición

• Antecedentes de Merrill Lynch

• En 1985 MEerrill Lynch se vio involcrada en una lucha altamente competitiva en el sector de servicios financieros
• Merrill, citicorp, prudential, american express y Sears habían construido series impresionantes de servicios financieros de consumo
• El nucleo del enfoque de Merrill en la provision de servicios financieros había sido siempre el estrecho vinculo que los brokers creaban con sus clientes
• La compañía había establecido una gran red de sucursales y ofrecían a los brokers una amplia formación
• Merril creo el modelo del bróker profesional moderno
• Los consultores financieros respondían enorgulleciéndose de la compañía
• Según el informe anual de Merrill en 1985 la compañía había estado orientándose hacia una estructura centrada más en los clientes que en los productos
• La compañía introdujo un menú de nuevos productos que abarcaban desde las inversiones inmobiliarias y los seguros hasta las cuentas de gestión de caja centralizadas
• La nueva línea de producgos requeria una formación adicional en la práctica de la planificación financiera
• La creciente competencia habían supuesto márgenes inferiores y elevados costes fijos que implicaba la intermediación. Merrill estimaba el coste anual de cada bróker por $100,000
• La compañía se había fijado objetivos de control de gasto y de incremento de productividad de los brokers, ofreciendo siempre al cliente un asesoramiento financiero profesional
• Se reestructuro el sistema de compensaciones para retribuir la concentración de activos
• La dirección creía que para ser rentable debían incrementar la capacidad de los consultores financieros para añadir valor
• Comentarios de brokers.PG 2 y 3

• Dirección de la oficina filial
• Antecedentes de Leary

• Leary paso a formar parte de Merrill en 1975, como consultor financiero luego de haber dirigido negocio familiar
• Después de 6 años como consultor financiero, Leary fue al cnetro de asesoramiento de Merril e hizo pruebas duras  para evaluar su capacidad de gestión
• Se le asigno puesto directora de ventas en una filial en chicago y luego en 1983 paso a ser vicepresidente y directora general de la filial de Elmville

• Cuenta que muchos de los consultores tenían finalidad de obtención de comisiones y tenían dificultades para llevar a la practica un enfoque de planificación financiera
• Los objetivos de Leary apuntan mas alto y es mas agresiva
• Quería formar parte del equipo que triunfara y fuera reconocido por la calidad y profesionalidad de sus componentes

• Leary despido a 8 consultores financieros, creía que estas personas no podían seguir la estrategia de la empresa
• Contrato a brokers experimentados para ocupar los puestos vacantes

• Entrevisto a jóvenes que habían sido brokers en otras empresas
• La formación de una persona sin experiencia tiene un coste de $30,000 y requiere entre 6 y 8 meses para que las personas empiecen a ser productivas

• El estilo directivo de Leary

• Leary consideraba importante salir de su despacho e ir a la sala donde se encontraban los consultores financieros
• Pasaba por lo menos 2 horas al dia con ellos para ver como hablaban por teléfono a los clientes y conrolaban los indicadores de mercado
• Leary da mucha formación y asesoramiento de un modo informal
• Ella se acerca a las personas para ver cómo trabajan
• Leary es la directora mas orientada a las ventas, comentaba un consultor
• Leary es muy agresiva en sus esfuerzos por motivar a los consultores financieros
• Los supervisores de Leary alabaron su desarrollo de ventas innovadoras y programas de formación
• Creo un programa voluntario de asociaciones y puestos de interno para los consultores con el fin de motivar a los productores más antiguos y ayudar a los más jóvenes en sus inicios
• Este programa proporciono una oportunidad única para que los consultores con menos experiencia aprendieran de primera mano acerca de los servicios prestados a los clientes
• Leary puso énfasis en la formación de su equipo de bróker mas jóvenes
• Se presentaba los sabados para dirigir seminarios deseñados para familiarizar a los consultores financieros jóvenes
• Se esperaba que los consultores realizaran 200 llamadas llamadas diarias
• Los directores filiales eran considerados como el factor clave en los esfuerzos realizados para la conformidad de las empresas de intermediación
• Uno de los primeros pasos de Leary al hacerse cargo de la oficina de Elmville fue incorporar a un nuevo director ejecutivo responsable de las tareas de conformidad que pudiera conocer mejor a los brokers y evaluar sus operaciones
• A diario Leary repasaba la actividad habida en las cuentas de todos sus consultores
• Se preocupan mucho por proteger a los clientes, hacer negocios de calidad y que nos aseguremos que sus inversiones sean correctas y adecuada
• El enfoque agresivo de leary con respecto a las ventas durante el primer año aumento 30%
• Algunos consultores se quejaban, decían que ella es dura constante presión y control
• Quería formar un grupo de profesionales de éxito y alta productividad que se ayuden mutuamente y trabajen juntos para proporcionar a los clientes un servicio completo que satisfaga sus objetivos financieros a largo plazo

• Desarrollo del mercado taiwanes
• Contratación y formación de Ted Chung

• Leary contrato a chung para que desarrollara el mercado taiwanes
• Los taiwaneses no estaban adaptados al mercado americano por lo que necesitaban a una persona origen taiwanes que hablara chino para desarrollar este mercado
• Los taiwaneses tenían una fuerte red de contactos y un capital suficiente para crear negocios
• Chung tenia poco mas de cuarenta años y era responsable. Casado y 4 hijos
• Su esposa programadora informática
• En los 7 años en USA había tenido éxito como vendedor en una empresa inmobiliaria y propietario de su propio negocio
• A chung lo entrevisto 8 veces antes de contratarle
• Ella investigo a chung y no encontró nada negativo
• Los consultores recientes realizaban un programa de formación intensivo de 4 meses y luego se preparaban para el difícil examen
• Chung obtuvo buenos resultados en todas las pruebas
• En la mañana pidió a chung que trabajara como ayudante de ventas y parecía que le hubiera incomodado, lo hacia para que aprendiera y se desarrollara
• En el 4to mes de formación los consultores eran enviados al centro de formación de Merrill Lynch en NY
• Cuando Ted Chung fue ahí estaba preparado y había obtenido puntuaciones excelentes en todas las pruebas
• Leary percibio que chung tenia una gran capacidad para establecer contactos con la gene de Meril

• La entrada de la gran cuenta

• Después de 4 meses de formación los consultores empezaban el proceso
• Daban y asistían a seminarios sobre inversión personal
• Chung pensaba que el mercado taiwanes debía desarrollarse de otra manera

• El pensaba que el acercameinto debía hacerse según la tradición taiwanesa

• Chung no hacia llamadas y pasaba gran parte de su tiempo fuera de la oficina
• En su 4to mes chung asombro a la oficina con la entrada de una cuenta de $6MM
• Leary felicito a chung, pero le incomidaba el hecho que un consultor recién entrado en la compañía gestionara una gran cantidad importante de dinero
• Leary quería llamo a 3 analistas para que lo apoyaran
• Chung insistió que el cliente solo hablaba chino y que no habría forma que aceptara otra persona trabajara con el
• Leary y su director administrativo empezarona observar la cuenta de cerca
• Chung propuso un plan conservador de compra de valores y un programa de suscripción de opciones con dinero( procedia de certificados, títulos y estrategia conservadora de renta fija)
• Los títulos de renta fija eran buenas, luego empezó a introducirse en títulos de absorción
• La cuenta se estaba invirtiendo en títulos y chung utilizaba préstamo en descubierto
• Empezó a comprar títulos no recomendados por el depto. De investigación de Merril Lynch. A los consultores no se les permitia recomendar estos títulos a sus clientes y no podían adquirirlos a menos que las compras estuvieran solicitadas
• Después de hacer adquisiciones no recomendadas, Chung presento a Leary caertas firmadas y certificadas por el cliente, por las que testificaba que chung no había recomendado esos títulos
• El cliente llego a reunión con Chung y Leary y en pocas palabras dijo que estaba complacido en conocerla
• Cada mañana leary comprobaba las operaciones de Chung
• Chung ponía buen cuidado en la documentación formal de todas sus operaciones asi como la observancia de los procedimientos
•  Durante transcurría el tiempo Chung le irritaba cada vez mas el control que Leary y Lewin ejercían sobre el

• De nuevo en la comida

• después de la petición de un despacho propio, Leary repaso la situación
• le preocupaca las crecientes demostraciones de ego y mal genio, su petición era inapropiada
• se conceden a pesonas muy especiales que hayan dado prueba fehaciente de sus aptitudes a travez de la realización de muchos negocios de buena calidad y antigüedad en la empresa
• los consultores consideraban un despacho propio como un símbolo imporante de éxito y trabajaban duro para conseguirlo
• Chung nnca se manifestó abiertamente cen desacuerdo con Leary, pero era difícil saber exactamente que estaba pensando
• A pesar que Leary había tenido dudas con los lentos inicios de Chung, ahora era un productor fuerte con esa cuenta
• Leary se pregunto como responder a la petición de Chung y que impacto tendría su respuesta con los otros miembros de la oficina

• Yolanda Cruz en Health & Beauty

• Juan carlos rubio se encontraba en el despaco de Carmen Sotomayor directora de RRHH de  Health & beauty
• Carmen le dice a juan carlos, tenemos dudas acerca de la permanencia de Yolanda Cruz en H&B y pensaba que Juan podía ayudarlos a tomar la decisión acertada

• Health & Beauty

• Farmacia y Biocosmetica es una filial de Skin care laboratory, multinacional dedicada al cuidado de la piel adquirida en marzo 2011 por Farma Biogenetics
• Líder mundial en productos de dermocosmetica con ventas superiores a los 1,500 euros
• Con una inversión anual del 8% en I+D+i
• En 2010 las ventas de H&B en España fueron de 38MM de euros
• Irene Casals ocupaba la dirección de ventas, promocionada en 2011 a la nueva unidad de negocio H&B
• Monica Roig directora de ventas ocupando la vacante dejada por Irene Casals
• H&B se caracteriza por productos altos valor añadido y precio
• Los principales productos que suponen el 80% de las ventas son:

• Skin care plus moisture
• Eye care plus moisture
• Nutraplus night & day
• Kasperium
• Aqua fresh

• El proceso de ventas se sustenta en 3 pilares

• Campañas de promoción y comunicación en punto de venta
• Aplicadores: apoyar y formar técnicamente a los profesionales de los centros
• Vendedores

• La experiencia de Yolanda como manager de área en H&B

• Juan carlos rubio había aceptado la propuesta de Carmen como coacher de Yolanda durante los próximos 6 meses, para ayudarla a sus habilidades directivas
• Al dia siguiente Montse Pla de RRHH, determino con Juan cuales serian los objetivos como coacher

• Desarrollar las habliidades de liderazgo de Yolanda
• Crear un equipo de trabajo mediante la mejora de la gestión de las relaciones entre los miembros del equipo
• Lograr que dichos miembros reconozcan su autoridad

• Breve descripción del perfil de Yolanda
• se incorporo a la empresa como vendedora hace 7 años
• soltera sin cargas familiares
• orientada a los resultados, autoexigente y constancia
• las directrices y posición jerarquica le gusta que se respeten
• le gusta estar en un entorno positivo
• le interesa estar en el proceso de toma de decisiones
• tras oir a Monica, Juan carlos se planteo unas preguntas. VER PG.3

• Pidio acompañar a Yolanda en su trabajo diario con los miembros de su equipo
• A finales de 2012 comiendo con Yolanda, juan le pregunto si Montse ya le había informado que el será su coacher? Le pidió que le contara su experiencia como delegada de ventas
• Yolanda comenzó su relato. PG.4

• Consiugio 2 veces el premio anual a la mejor vendedora de España
• El presupuesto de ventas en el 2010 fue de 2.5mm euros
• Asumio la posición de manager de área con responsabilidad en Cataluña, aragon y valeares

• Juan volvió a preguntar, porque le ofrecieron esta posición? Ella dijo que esa área era una promoción que llevaba tiempo esperando
• Juan carlos insistió en saber porque le ofrecieron ese puesto?

• Estaban pensando en como dar un cambio y un nuevo impulso a las ventas, era oportunidad de Yolandaç
• Su sueldo mejoro, le daban coche, ayuda mensual para el alquiler

• A juan le saltaron otras dudas, buena vendedora pero inexperta en la gestión de equipos?

La gestión del equipo

• Juan carlos se preguntaba como eran los perfiles de cada uno de los miembros de su equipo
• Pregunto a Yolanda como habían sido los primeros meses de trabajo con cada uno de los componentes del equipo

Con esteban

• sus resultados como vendedor son buenos, debido a la experiencia y complicidad con sus clientes
• Busca soluciones a problemas
• Sin embargo esta muy acomodado y no genera nuevos negocios ni introduce con la suficiente rapidez los nuevos productos

Con Jordi

• Es desconfiado y consiente de sus limitaciones como vendedorç
• Tiene problemas con acompañar a Jordi a sus visitas de sus clientes, dificulta su labor y mejora de habilidades como vendedor
• Es difícil mantener una conversación con el

Con Esther

• La sorprendio positivamente, aunque los primeros meses estuvo a la defensiva por problemas personales que había tenido con Bernard
• Juan carlos pregundo cuales son esos problemas?
• Yolanda dijo Fueron consecuencia de los resultados de ventas, tiene dificultades en los cierres de operaciones
• Ha admitido las sugerencias de Yolanda de mejora y su ayuda y ha conseguido que su motivación y visión en la empresa hayan mejorado
• Esta mejorando la relación con los clientes

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