LA DISONANCIA SURGE POR DEFECTO

Técnicas para la Toma de Decisiones,

Negociación y Liderazgo

CASO PRÁCTICO “LA DISONANCIA SURGE POR DEFECTO”.

Caso – Liderazgo Emocional - Competencias Directivas.

Objetivos del estudio y análisis del caso:

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Identificar las principales competencias directivas.

Razonar los diferentes escenarios para la toma de decisiones.

Profundizar en la gestión de situaciones críticas presentes en la realidad de muchos

líderes.

Durante muchos años, “Karl”, un socio directivo de una conocida empresa de servicios,

ejemplificó las cualidades de un líder excepcional. Su reputación por no sólo hacer nuevos

clientes sino también mantenerlos contentos era legendaria. Por ello fue un modelo de rol

estelar para los nuevos socios jóvenes, a los que solía acoger bajo sus alas y les ofrecía

oportunidades y una guía para escalar en la empresa.

Karl trabajó intensamente para gestionarse tanto a sí mismo como a sus relaciones de

una manera intuitiva. Se le hizo natural gestionar los proyectos del cliente en la región que él

dirigía –casi podía predecir el tipo de dinámica del equipo y de las negociaciones en curso

con los clientes sobre los productos y los próximos pasos-.

Solía ser optimista y creativo, incluso durante los períodos del año en los que el

trabajo llegaba a su punto más alto y los nervios empezaban a

crisparse. Hacía a su gente

responsable, mientras se aseguraba de que tenían lo que necesitaban y de que podían

desarrollar sus capacidades en el proceso. La gente por debajo de él respondía a su guía,

sus iguales confirman en él y la junta lo respetaba.

Pero todo esto empezó a cambiar –lentamente al inicio y después de manera más

radical- cuando su industria se vio salpicada por varios escándalos prominentes relacionados

con comportamientos poco éticos y actos ilegales que hicieron venirse abajo empresas y

carreras.

Karl sintió un nuevo nivel de presión para generar negocio y mejorar la moral de los

compañeros y socios, que cada vez era más baja. Entonces se le asignó un cargo

corporativo para dar soporte al equipo directivo en el manejo de la crisis. Recibió de buen

grado el cambio; aunque a él le encantaba el puesto que tenía, el trabajo se le había hecho

agonizantemente estresante en los dos últimos años –y este cambio parecía ser un

importante peldaño hacia arriba-.

Sin embargo, pronto se impuso la realidad al encontrarse apartado del trabajo que le

encantaba hacer. Karl no alcanzaba a comprender por qué esta oficina, a sólo ochocientos

kilómetros de su región, podía ser tan completamente distinta. Allí estaba, en la misma

empresa con algunas de las mismas personas que había conocido durante años, pero con

niveles de compromiso que le eran completamente ajenos. Y estaba trabajando más duro

que nunca.

Por la misma época la esposa de Karl asumió un puesto destacado en una empresa

incipiente, y raras veces lograba llegar a casa para la cena. Entre ellos se fue creando una

distancia y, doblegado por las tensiones de una vida familiar que se desintegraba y por las

exigencias de su nuevo trabajo, Karl pronto dejo de hacer algunas de las pequeñas – y

grandes – cosas en las que solía confiar como líder resonante. Por ejemplo dejó de prestar

mucha atención a la dinámica entre la gente con la que trabajaba. Mientras que en su región

se había preocupado personalmente de saber quien trabajaba bien con quien y donde había

rivalidades, en este nuevo rol ignoró tales sutilezas. Sencillamente ya no tenía la paciencia

necesaria y le daba la sensación de que las partidas que se estaban jugando estaban por

debajo de él. Cuando tuvo ocasión de intervenir en medio de un conflicto que venía de lejos

entre dos veteranos miembros de la empresa, no intento suavizar las cosas; en vez de ello

apenas oculto su desdén por lo que vio como un comportamiento inmaduro y una pose

afectada, perdiendo la confianza y el respeto de ambas partes.

Karl también estaba ignorando los mensajes culturales, los cuales eran muy

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