LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL Y UN SAFARI A LA ESTRATEGIA. SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS.

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE COAHUILA

FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACION

MAESTRIA EN ADMINISTRACION Y ALTA DIRECCION

MATERIA: ADMINISTRACION ESTRATEGICA

TRABAJO FINAL

CATEDRATICO: MC RICARDO GARCIA LAZOS

ALUMNO: MAURICIO ARMANDO MARIN SANTIAGO

MODULO: PRIMERO

Trabajo final dividido en tres partes:

I. La estrategia del océano azul. Resumen.

II. Un safari a la estrategia. Resumen.

III. Semejanzas y Diferencias.

I.- LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

La única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla. Las compañías deben ir más allá de la competencia a fin de lograr nuevas oportunidades de crecimiento y rentabilidad.

La realidad es que las industrias jamás permanecen estáticas, sino que evolucionan constantemente. Las operaciones mejoran, los mercados se amplían y las empresas van y vienen.

La unidad de análisis para explicar la creación de los océanos azules y el alto desempeño sostenido es el movimiento estratégico.

Tradicionalmente, quienes han triunfado al crear océanos azules se han diferenciado de los perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Las compañías atrapadas en los océanos rojos han seguido el enfoque convencional de correr para vencer la competencia, construyendo una trinchera defensiva dentro del orden existente dentro de la industria. Los creadores de océanos azules no utilizan a la competencia como referencia para la comparación, en cambio, aplican una lógica estratégica diferente, la cual se denomina innovación en valor y es la piedra angular de la estrategia del océano azul.

La innovación en valor solo ocurre cuando las compañías logran alinear la innovación con la utilidad, el precio y las posiciones de costo. Crear océanos azules es cuestión de reducir los costos y elevar simultáneamente el valor para los compradores. Considerando que el valor para el comprador se deriva de la utilidad y del precio que la compañía ofrece y, puesto que el valor para la compañía se genera a partir del precio y de su estructura de costos, hay innovación en valor solo cuando el sistema integral de utilidad, precio y actividades de costo de la compañía está debidamente alineado. Este enfoque de un sistema integral hace sustentable la creación de una estrategia de océano azul, en la cual se integra toda la gama de actividades funcionales y operativas de una empresa.

La estrategia del océano azul incluye:

 Crear un espacio sin competencia en el mercado.

 Hacer que la competencia pierda toda importancia.

 Crear y capturar nueva demanda.

 Romper la disyuntiva de valor o costo.

 Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo costo.

Una estrategia eficaz de océano azul debe tener por objeto minimizar el riesgo en lugar de propiciarlo. Es necesario comenzar por enfocar la estrategia no en los competidores sino en las alternativas, y no en los clientes sino en los no clientes de la industria. Para buscar, tanto valor como costo, es preciso resistirse a la vieja lógica de compararse con los competidores existentes y de elegir ser el líder en diferenciación o ser el líder en costo.

El esquema de las cuatro acciones.

A fin de romper la disyuntiva entre la diferenciación y el bajo costo y crear una nueva curva de valor, es preciso plantear cuatro preguntas clave tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una industria:

1. Eliminar.- Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar? Esta pregunta obliga a pensar en eliminar variables alrededor de las cuales ha girado desde tiempo atrás la competencia en una determinada industria. Esas variables competitivas por lo general se dan por sentadas aunque hayan reducido o puedan reducir su valor. Algunas veces hay un cambio fundamental en aquello que los clientes valoran pero las compañías están tan obsesionadas comparándose entre sí que no reaccionan al cambio, o ni siquiera lo perciben.

2. Reducir.- Cuáles variables se deber reducir muy por de bajo de la norma de la industria? Esta pregunta obliga a determinar si se ha exagerado en la dimensión de los productos o servicios como consecuencia de la carrera por alcanzar y sobrepasar a la competencia. Es el caso en el cual las compañías exageran en su servicio a los clientes, y aumentan en consecuencia su estructura de costos sin recibir ningún beneficio adicional.

3. Incrementar.- Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria? Esta pregunta induce a descubrir y eliminar los sacrificios que la industria impone a los clientes y ayuda a incrementar el valor para los compradores y generar una nueva demanda.

4. Crear.- Cuáles variables se pueden crear porque la industria nunca las ha ofrecido? Esta pregunta ayuda a descubrir fuentes completamente nuevas de valor para los compradores, a crear una demanda que antes no existía y a modificar la estrategia de puestos en la industria.

Foco, divergencia y un mensaje contundente para comunicarse en el mercado. Estos tres criterios son la prueba inicial que permite vislumbrar la viabilidad comercial de las ideas generadoras de océanos azules.

Cuando la curva de valor de una compañía carece de foco, la estructura de costos tenderá a ser alta y la implementación y ejecución del modelo de negocios serán complejas. Cuando

carece de divergencia es porque la estrategia de la compañía es imitativa y no ofrece razón alguna para destacarse en el mercado. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los consumidores, es probable que la compañía esté encerrada en sí misma o que sea un ejemplo clásico de innovación por la innovación misma, sin potencial comercial y sin capacidad propia para despegar.

Principios de la estrategia del océano azul.

1. Reconstrucción de las fronteras del mercado. En este principio el objetivo es separarse de la competencia y crear océanos azules a través de los siguientes enfoques:

 Primera vía: Explorar industrias alternativas. Una compañía no compite solo con las otras empresas de su industria sino con aquellas que pertenecen a otras industrias generadoras de productos o servicios alternativos.

 Segunda vía: Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector. Los grupos estratégicos se pueden clasificar generalmente de acuerdo con un orden jerárquico estricto construido sobre dos dimensiones: precio y desempeño.

 Tercera vía: Explorar la cadena de compradores. Los compradores que pagan por los productos o servicios pueden ser distintos de los usuarios, y en algunos casos también hay líderes de opinión que

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