LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

Resumen del libro de W. Chan Kim y Renée Mauborgne

La idea central del libro es que para tener éxito las compañías deben dejar de competir entre sí.  La única maneta de vencer la competencia es dejar de tratar de vencerla. Los océanos rojos representan a todas las industrias existentes en la realidad, es el espacio reconocido del mercado. Los océanos azules (OA) representan a todas las industrias que no existen actualmente, es el espacio desconocido del mercado.

Los OA se definen como espacios del mercado no aprovechados y por la creación de demanda y oportunidades para un crecimiento rentable. Aunque algunos OA se crean muy lejos de los límites de la industria existente, la mayoría brota de OR cuando se amplían las fronteras de la misma.  En los OA la competencia pierde su validez porque las reglas de juego aún no existen.

Los creadores de OA sorprenden porque no usan a la competencia como referencia para la comparación. Lo que hacen es aplicar una lógica estratégica distinta denominada innovación en valor. Se denomina así porque en lugar de girar de tratar de vencer la competencia, su objetivo es que ésta pierda toa importancia al dar un salto cualitativo en valor para los compradores y la compañía, abriendo de paso un nuevo espacio antes desconocido.  La innovación en valor entonces, cuestiona el paradigma de que para tener más participación de mercado hay que bajar los costos y el precio, o que para dar más valor a los clientes hay que incurrir en más costos.

La innovación en valor es más que innovación. Se basa en que las fronteras del mercado no están dadas y pueden reconstruirse.

EL CUADRO ESTRATEGICO: Es a la vez una herramienta de diagnóstico y un esquema para construir una estrategia contundente de OA. El eje horizontal refleja la gama de variable en las cuales invierte la industria y alrededor de las cuales gira la competencia. En el eje vertical se da puntuación según la importancia que la compañía, la industria o algún competidor de a cada variable o cuanto invierte en ella.

Al unir los puntos de cada grupo de competidores evaluado se obtiene la CURVA DE VALOR, la cual representa gráficamente su desempeño relativo en las distintas variables.

Se tiene un OA cuando se tiene una curva de valor UNICA (ver caso 1, del Cirque Do Soleil).  

La vía para construir una no es a través de investigaciones exhaustivas de mercado, ya que los clientes difícilmente pueden imaginar la manera de crear espacios sin competencia en el mercado.  Para hacerlo hay que dar más importancia a las alternativas que a los competidores actuales, y enfocarse más en los NO clientes que en los clientes.

Lo más probable es que al dibujar el cuadro estratégico de una compañía por primera vez, no sea significativamente diferente del de sus competidores, es decir, que la compañía esté atrapada en un OR.  Para migrar la estrategia hacia una de OA, debe responderse:

• ¿Cuáles variables que se dan tradicionalmente por sentadas deben eliminarse porque el cliente realmente no percibe valor en ellas y los costos de alcanzarlas son muy altos?

• ¿Cuales variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?

• ¿Cuáles variables se deben incrementar por encima de la norma de la industria?

• ¿Qué variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?

Las respuestas a estas preguntas se dibujan en cuadro denominado MATRIZ DE LAS CUATRO ACCIONES o MATRIZ DE ELIMINAR-REDUCIR-AUMENTAR-CREAR

Una estrategia eficaz de OA tiene 3 cualidades complementarias: FOCO (Concentración de los esfuerzos de diferenciación en unas pocas variables estratégicas), DIVERGENCIA (debe diferenciarse visiblemente de las curvas de los competidores y/o la industria) y un MENSAJE CENTRAL CONTUNDENTE (debe comunicar la idea claramente al tiempo que anuncia la oferta con la verdad)

VIAS PARA RECONSTRUIR LAS FRONTERAS DEL MERCADO:

1. Explorar Industrias Alternativas:  No se compite solo con las demás empresas de la industria sino también con quienes prestan servicios o productos alternativos (Ej. Los cinemas compiten con todo quien provea entretenimiento). ¿Cuáles son las alternativas en su industria? ¿Por qué las eligen sus clientes? ¿puede usted ofrecer las ventajas reales de sus alternativas a sus clientes? (Ver Caso 2. NetJet)

1. Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector: Grupos de compañías dentro de la misma industria que aplican una estrategia similar. Normalmente estos grupos se basan en dos categorías: los que compiten por precio y los que compiten por calidad. Un oportunidad se abre cuando se logra capturar las variables claves de cada grupo en una sola oferta (Ej. Los vinos que compiten por prestigio y tradición, y otras bebidas que compiten por precio). ¿Cuáles son los grupos estratégicos de su industria? ¿ por qué los clientes optan por el grupo superior  o por qué deciden ir al grupo inferior?

1. Explorar la Cadena de Compradores: Los compradores pueden ser diferentes de los usuarios o de algunos líderes de opinión que inciden en la decisión. ALs industrias normalmente se casan con un nivel de comprador y se olvidan del resto de la cadena (Ej. Viagra se alejó del esquema tradicional de venderle a los médicos con visitador y fue directamente al cliente)  ¿Cuál es la cadena de compradores de su industria? ¿ en qué grupo se concentra normalmente su industria? ¿Si usted cambiara de grupo de compradores como podría generarles nuevo valor?

1. Explorar ofertas complementarias de productos y servicios.  Pocos productos se usan de manera aislada. Los productos complementarios pueden tener valor sin explotar, la clave es definir la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto. (Ej. Salas de cine con guarderías para los niños) ¿Cuál es el contexto en que su usa el producto o servicio? ¿Qué pasa antes, durante y después? ¿puede identificar los aspectos molestos? ¿Cómo podría eliminarlos con un producto o servicio complementario?

1. Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores. Raramente el atractivo de una industria es emocional o racional de forma definitiva, por lo general es el fruto de la costumbre creada por la forma como han competido las empresas, lo que ha condicionado la las expectativas de los consumidores.  Al cuestionar esto pueden descubrirse espacios desconocidos.  (Swatch transformó un producto tradicionalmente funcional, el reloj, en un artículo de moda, es decir un mercado emocional) ¿compite su industria sobre un atractivo funcional o sobre uno emocional? ¿Qué elementos podría usar para darle un giro?

1. Explorar la dimensión del tiempo.  La mayoría de las empresas se adaptan lentamente a los cambios, actúan al compás de lo que sucede, a fin de mantener el ritmo de las tendencias.  Para apropiarse de un OA es necesario moverse más rápido que las tendencias. Pero las mismas deben tener tres condiciones: deben ser decisivas para el negocio, deben ser irreversibles y deben tener una trayectoria clara.  (ej. iTunes vió venir antes que todos la problemática de la piratería de música e hizo de la descarga de canciones en Internet un negocio)  ¡Qué tendencias tienen la probabilidad de afectar la industria? ¿Qué clase de impacto podrán tener? ¿Cómo podrá usted crear oportunidades a partir de esto?

COMO HACER LA PLANEACION ESTRATEGICA:  Para hacer un buen plan entonces, debe enfocar su compañía en la perspectiva global y no en las cifras.  El riesgo de la planeación tradicional está en invertir mucho tiempo y esfuerzo para lograr sólo unos movimientos tácticos en medio del OR.  Un enfoque ganador de OA tiene como objetivo final dibujar un cuadro estratégico en lugar de elaborar un documento.

Debe comenzarse por construir el Cuadro Estratégico, el cual cumple al menos 3 propósitos: Mostrar el perfil de la industria (plasmar las variables que inciden en la competencia en el presente), Mostrar el perfil estratégico de los competidores actuales y posibles, revelando las variables en que estos invierten como parte de su estrategia, y Mostrar el perfil estratégico de la compañía, de donde se debe apreciar si la estrategia es divergente de la industria y genera valor a los clientes, lo que conducirá a un OA.

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