LA SELECCIÓN DE SOFTWARE EMPRESARIAL EN HARLEY DAVIDSON MOTOR COMPANY

1.) INTRODUCCION

La sociedad Harley Davidson Motor Company fue creada en 1903 por William Harley y Arthur Davidson, consiguiendo en el año 1920 convertirse en el primer fabricante del mundo de motocicletas con una producción superior a 28.000 al año y con distribución en en sesenta y siete países.

En 1998 Harley Davidson vendió 150.818 motocicletas en todo el mundo, cifra cada vez más próxima al ambicioso Plan 2003 que preveía un aumento espectacular de su capacidad de producción coincidiendo con los 100 años del nacimiento de la empresa.

1.1.) Ingresos y competencia

La mayor parte de los ingresos y de los beneficios procedía de la venta de motocicletas y de productos relacionados con ellas.

Harley Davidson competía principalmente en el mercado de motocicletas de gran potencia con las producidas en esta categoría por Honda, Yamaha, Suzuki y Kawasaki.

1.2.) Renacimiento y crecimiento del target

Durante los meses de octubre y noviembre de 1998 el mercado objetivo creció un 13,8% respecto al año anterior y en ese mismo periodo las ventas crecieron un 14,3%. Demostró el renacimiento de la marca y reafirmó simbólicamente la buena capacidad productiva de Estados Unidos la cual podían competir con sus rivales exteriores.

Se demostró que el target amplió ya que gran parte del crecimiento provenía de motoristas con alrededor de 40 años y con sus hijos mayores ya independientes.

1.3.) Comprendiendo la estructura de la compañía. Equipos de trabajo autodirigidos

Harley Davidson valoraba tanto la participación individual como el trabajo en equipo.

En vez de contar con una jerarquía organizada de forma funcional la estructura estaba formada por tres círculos entrelazados que correspondían a las áreas de:

“Creación de la Demanda”: ventas y marketing

“Grupo de Fabricación”: desarrollo y producción.

“Actividades de Soporte”: jurídica, financiera, rrhh y comunicación.

El encargado de supervisar los círculos y mantener una visión integrada de la dirección central era un “Consejo de Dirección y Estrategia”, compuesto por directivos pertenecientes a los tres grupos.

2.) SITUACION DE LA TI/SI EN LA EMPRESA/SECTOR INDUSTRIAL

Es importante destacar que Harley Davidson poseía una “Oficina de dirección general de Informática” en la que tres “directores generales” se encargaban de dirigir todas las actividades relacionadas con los sistemas de información. Esta decisión se adoptó con la intención de dar valor directamente y de forma especializada a cada una de los tres círculos de dirección pero con el contrapunto que pierde totalmente la noción del largo plazo. Sólo se preocupa de responder en el corto plazo.

Con respecto al área de compras, estaba integrada en las actividades de ingeniería y producción. Con el paso de los años, se había fomentado cada vez más la independencia de los centros de producción y esto provocaba que existían diferentes métodos de gestión de compras y diferentes sistemas de información. Destacar que no sólo eran independientes entre las divisiones de MRO (mantenimiento, reparaciones y operaciones) y EO(equipamientos originales)sino que eran diferentes dependiendo del centro de fabricación local. Esta cuestión afecta directamente al coste, calidad, velocidad y adecuación de los productos.

Con el fichaje de Garry Berryman en 1995 proveniente de las empresas John Deere y Honda, se entendió que existían nuevas oportunidades estratégicas en el área de compras para cumplir el “Plan 2003” que planteaba un aumento espectacular de producción.

Berryman pensó que la relación con proveedores era una oportunidad estratégica para, acelerar el tiempo de puesta en el mercado, reducir los costes y aumentar la calidad de los productos. (Las piezas de una motocicleta representaban el 55/60% del valor de una motocicleta).

Objetivo de Berryman: “asegurar que Harley-Davidson recibe el producto más adecuado, en el momento preciso, con la máxima calidad y el menor coste posible”.

3.) DESCRIPCION DEL PROBLEMA

El problema que se encuentra Harley Davidson se fundamenta en la elección del software empresarial que de soporte a la Estrategia de Gestión de Suministros.

4.) ANALISIS Y DISCUSION

- Desde el primer instante se tuvo la referencia de una relación a largo plazo. Berryman y el Grupo de Unidad de Compras implicaron a otras áreas de la empresa y a las principales compañías suministradoras para dar forma a los objetivos de la Estrategia de Gestión de Suministro y de asegurar su participación en el perfeccionamiento continuo futuro de la estrategia

- Se tenía claro que los objetivos no podían ser alcanzados por el área de Compras en solitario.

- Que era necesario aplicar un enfoque gradual y constante con el fin de conseguir la confianza, el entusiasmo y el compromiso precisos con respecto a la Estrategia de Gestion de Suministros por parte de todos los empleados.

Partiendo de las anteriores premisas y teniendo claro los dos obstáculos que se encontrarían a la hora de introducir los cambios (Primero, consideración primordial de la demanda insatisfecha y temor a que cualquier cambio pueda afectar a la producción y Segundo, proclividad natural de la compañía a hacer mejoras contínuas pero no a transformar las áreas de negocios).

IMPLICO

La creación del proyecto SIL´K (Acceso a información sobre proveedores).

Una propuesta de valor destinada a promover cambios importantes en PERSONAL, PROCESOS y NUEVAS TECNOLOGÍAS fundamentado en varias líneas claras de actuación:

Creación de un equipo de proyecto. En palabras de David Cotteleer se implicó a los mejores. A personas consideradas líderes en la creación de opiniones en sus organizaciones, que conociesen los procesos y que fueran usuarios exigentes. (A mi criterio magnífica iniciativa para obtener los apoyos necesarios al cambio y puesta en funcionamiento).

Determinación de los procesos reales de compras. Gracias a este ejercicio se identificaron muchas características COMUNES en los diferentes centros de fabricación.

Encuesta a las partes implicadas. Fue clave su realización ya que demostró que el 85% del tiempo de los empleados estaba dedicado a LA REALIZACION DE ACTIVIDADES NO ESTRATÉGICAS.

La determinación de los procesos “futuros” de compras. A través de esta reflexión el equipo llegó a la, bajo mi criterio contudente, acertada decisión de que la participación a tiempo parcial no era la más adecuada. Ya lo estuvimos viendo en el anterior caso CARRERA y CARRERA que la implicación total es clave para conseguir la gestión y adaptación al cambio. También

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