LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR, FUENTE DE CONFLICTOS

http://www.acordiamediacion.es/servicios/empresas/

Conocemos el “mantra” de la empresa familiar que nos dice: “sólo un tercio de las empresas

familiares sobreviven a la segunda generación y cinco de cada seis empresas fracasan en el traspaso a la tercera generación”. En España, sólo un 4 por ciento de ellas alcanzan la tercera generación, una cifra insignificante que nos da una clara idea de la importancia de prevenir los conflictos dentro de una planificación sucesoria que garantice su mantenimiento a largo plazo.

A muchas empresas les resulta difícil tratar cuestiones relacionadas con el retiro, enfermedad, incapacidad o muerte de los socios o algún miembro de la familia. Por tal motivo, el planeamiento del proceso sucesorio no suele ser una prioridad o se posterga a un futuro indefinido.

Sin embargo, la importancia de esta actividad no debe ser subestimada porque sus consecuencias pueden arriesgar el bienestar económico de toda la familia y provocar efectos no deseados en caso de una inadecuada estructuración.

El empresario, por lo general, es al mismo tiempo, el jefe de la empresa y jefe de la familia. Es líder en ambos sistemas; tiene poder con sus empleados y con sus hijos. Esta es una cuestión sobre la que no se tiene conciencia verdadera. Simplemente ocurre.

¿Qué sucede cuando se confunden los roles dentro de la empresa? ¿Actúo como padre o como jefe con mi hijo, que a la vez es mi empleado? ¿Cómo debo actuar? Este conflicto de roles ocurre también en el momento de la sucesión, cuando el ya maduro jefe pretende dejar su cargo de director o presidente de la empresa.

El relevo generacional, una de las situaciones más difíciles que ha de atravesar una empresa, requiere de una adecuada planificación para resultar exitosa no sólo en cuanto a su futura viabilidad, sino también con el fin de prevenir y, si fuese necesario, también vencer los conflictos de intereses relacionados con la sucesión, preparando al sucesor con suficientes habilidades comunicativas con familia, socios y empleados.

La práctica de una escucha activa, una buena comunicación sobre la marcha del proceso de sucesión y la capacidad profesional del heredero han de sumarse a una formalización de los órganos de gobierno de la empresa y, si fuera necesario, a la intervención de mediadores para canalizar adecuadamente las problemáticas relativas a la sustitución.

Básicamente, se pretende evitar la fragmentación de la empresa, a fin de mantenerla unida en la siguiente generación, contemplando la posibilidad de realizar pactos sucesorios reguladores sobre la distribución o partición de la propiedad y, en caso necesario recurrir a los gestores no familiares que apoyen la continuidad de la empresa.

...