LECCIÓN DEL TERCER PARCIAL Contenido de un plan de marketing estratégico

LECCIÓN DEL TERCER PARCIAL

Contenido de un plan de marketing estratégico

Un plan de marketing estratégico surge, generalmente, al contestar las seis preguntas presentadas al inicio de este capítulo. En esta sección describiremos los elementos básicos del plan estratégico de marketing y el tipo de información requerida en la cual se deben basar las recomendaciones.

Declaración de misión

La declaración de la misión, a veces denominada declaración de doctrina o de principios de negocios, revela la visión de largo plazo de la empresa, en términos de lo que quiere ser y a quién quiere servir. Define su sistema de valores y sus objetivos económicos y no económicos. La declaración de la misión es importante tanto desde el punto de vista interno como externo:

[pic 1]        Dentro de la empresa, sirve como un punto de vista focalizado para que los individuos se identifiquen con la dirección de la organización y para asegurar la unanimidad de propósitos dentro de ésta, lo cual facilita el surgimiento de una cultura corporativa.

[pic 2]        Desde un punto de vista externo, la misión contribuye a la creación de una identidad corporativa, es decir, cómo la empresa quiere ser percibida en el mercado por sus clientes, competidores, empleados, socios y accionistas, y por el público en general.

La definición de la misión debe incluir, al menos, estos cuatro componentes:

Historia de la empresa

Conocer la historia de la empresa, sus orígenes y transformaciones sucesivas, siempre resulta útil para entender la situación presente y el peso que se da a ciertos objetivos y metas económicos y no económicos.

Materne-Confilux celebró su aniversario cien en 1987. Esta empresa acumuló una amplia experiencia en el campo de la compra y la transformación de frutas y ha mantenido exitosamente su estructura de gestión familiar. Este fuerte equilibrio en el sector de la fruta es un factor clave que se debe considerar cuando se exploran las alternativas de diversificación.

Al buscar un nuevo propósito, una empresa debe ser consistente con sus logros pasados y sus campos de competencia.

Definición del negocio

Éste es un componente clave en la declaración de la misión. Como dijimos en el capítulo 3, lo que los clientes compran y consideran valioso nunca es el producto, sino más bien su utilidad, es decir, lo que el producto o servicio hace por ellos (Drucker, 1973, p. 61). De esta manera, la definición del mercado debe darse en términos del beneficio que otorga al comprador. Como explicamos en el capítulo 5 hay tres preguntas relevantes para examinar aquí:

[pic 3]        ¿en qué negocio o negocios estamos?

[pic 4]        ¿en qué negocio o negocios deberíamos estar?

[pic 5]        ¿en qué negocio o negocios no deberíamos estar?

Estas no son preguntas sencillas de responder, en especial cuando el entorno cambia tan rápido. Idealmente, la declaración de misión debe definirse en términos lo suficientemente estrechos para poder otorgar una guía práctica, pero lo bastante amplios para estimular el pensamiento imaginativo, como las aperturas de nuevas gamas de productos o la diversificación hacia nuevas áreas de productos. En las guías para la definición de la misión Grumman Corporation aconseja:

Debemos ser cuidadoso en no limitar las fronteras del mercado a nuestra participación actual o tradicional de productos. El análisis de la definición del mercado está, de hecho, destinado a crear un conocimiento más allá de las fronteras del mercado, y de las necesidades y tendencias que pueden ofrecer una oportunidad, o, por el contrario, de los desafíos a nuestra una posición actual. (Hopkins, 1981, p. 119)

Toda organización tiene un propósito único y una razón de ser. Esta unicidad se debe ver reflejada en la definición del mercado. En una organización orientada al mercado, la definición del mercado refleja su grado de orientación al cliente. Al adoptar una definición formulada en términos de una necesidad genérica o en términos de una “solución a un problema”, la empresa subraya su orientación al mercado y limita los riesgos de miopía de mercado.

Objetivos y limitaciones corporativos

Los objetivos señalan la dirección de los desarrollos en el corto y el largo plazos y, por lo tanto, determinan las limitaciones y prioridades a cumplir. Estos objetivos generales, definidos usualmente a nivel corporativo, son las limitaciones dentro de las cuales debe desarrollarse el plan estratégico. Deben ser claramente definidos con anticipación para evitar propuestas que contradigan los objetivos de la dirección general o de los accionistas corporativos.

Dichos objetivos deben ser económicos, pero también no económicos. Algunos ejemplos son: una tasa mínima de rendimiento sobre la inversión, un objetivo de crecimiento, conservar la propiedad familiar de la empresa, o un nivel mínimo de empleo, etcétera.

La descripción de los recursos de la empresa (capacidad, equipamiento, recursos humanos, capital, etc.), también forma parte de las limitaciones y debe estar explícita para poder evitar la adopción de “misiones imposibles” dados los recursos necesarios. También deben formularse códigos de conducta y ética corporativa en la interacción con los otros (clientes, distribuidores, competidores, proveedores, etcétera).

Opciones estratégicas básicas

Independientemente de los objetivos generales, impuestos a nivel corporativo por la dirección general, las opciones estratégicas básicas pueden definirse en cada unidad de negocio. Por ejemplo, precisar el alcance de la ambición estratégica y la función que juega la empresa en el segmento objetivo, es decir, si quiere ser líder, seguidor, retador o especialista. La ambición estratégica debe, por supuesto, ser compatible con los recursos de la empresa.

También puede hacerse referencia a las tres estrategias de posicionamiento básicas sugeridas por Porter (1980), que explicamos en el capítulo 8: ventaja en costos, diferenciación y especialización. De igual forma se debe definir el tipo de ventaja competitiva buscada. En esta etapa del plan estratégico sólo existen orientaciones amplias, que serán redefinidas en términos cuantitativos en los programas de acción desarrollados para cada unidad de negocios.

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