La Cultura Orientada al Desempeño

<<1 La Cultura Orientada al Desempeño

¿Qué es la cultura orientada al desempeño y cómo usted puede decir si una organización la posee? Estas son las preguntas esenciales que me encontré cuando desarollé mi Modelo de Madurez de la Cultura del DesempeñoTM.

Para ayudar a responder a esta cuestión, yo desarrollé seis indicadores que se muestran en la parte superior del modelo en la Figura 1.1, divididos en cuatro niveles de madurez (mostrados a partir del lado izquierdo) que definen el grado en que una organización ha hecho sus progresos.

Cuatro niveles de madurez

Los cuatro niveles de madurez definen cuan madura una organización es en cada uno de los seis indicadores de la cultura orientada al desempeño. Ni siquiera la organización menos madura se encontrará en el nivel más bajo de cada categoría (Eso espero). Así que, casi sin excepción, cada empresa estará en diferentes niveles de madurez al evaluar los seis indicadores. Esto es algo normal y es parte del proceso de evaluación y mejoramiento de la madurez de la organización.

Una técnica aplicada a los candidatos a casos de estudio (y en otras desde entonces) fue que ellas seleccionaran tres fechas y las plasmaran en el Modelo de Madurez, el punto medio representa

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1. Alienación con la misión;2. Transparencia y Responsabilidad; 3. Acción basada en la comprensión; 4. Solución de conflictos; 5. Confianza común en los datos; 6. Disponibilidad y actualidad de los datos; 7.Cultura orientada al desempeño lograda; 8. La misión está funcionando y está entronizada: asegurada, informada y reforzada por las métricas; 9. La transparencia y responsabilidad generales están consideradas como valores culturales; 10. Los procesos de “ciclo cerrado” garantizan una acción concertada y oportuna; 11. Los mecanismos para la solución de conflictos están establecidos y son efectivos; 12. Los datos como una verdad: aplicación común de datos, filtros, reglas y semántica; 13. La actualidad de las métricas/datos coinciden con el ritmo del negocio; 14. La cultura orientada al desempeño está emergiendo; 15. La misión está en acción y está fundamentada por métricas “de arriba hacia abajo”; 16. Existe una limitada transparencia y responsabilidad; múltiples funciones colaboran; 17. La acción ad hoc (informal) basada en la comprensión de todas las funciones; 18. En el momento que se identifican los conflictos se resuelven a partir de manera espontánea; 19. Los datos simples: enfoques y semánticas provincianos son usados para fundamentar problemas específicos; 20. Disponibilidad de la empresa, actualidad irregular de la información; 21. Optimización departamental; 22. Alineación con objetivos funcionales aislados, no con la misión de la empresa; 23. Transparencia responsabilidad fragmentada en el marco de funciones aisladas; 24. Acciones faltas de coordinación, limitadas (a veces a costo de otros); 25. Surgimiento de la cooperación. “Una reconciliación oportunista”; 26. Los puntos de vista funcionales sobre los datos causan confusión y desacuerdos; 27. La disponibilidad y la actualidad están dirigidas por fuentes departamentales; 28. Reina el caos; 29. La misión no funciona y no es comunicada y/o se entiende; 30. La responsabilidad es arbitraria, tiene opacidad general; 31. Es raro el apalancamiento de la comprensión; 32. Esfuerzos que son conflictivos, redundantes y que chocan son la norma; 33. Los datos y la información son generalmente poco confiables y poco creíbles; 34. Múltiples e inconsistentes fuentes de datos, semánticas en conflicto. 35. FIGURA 1.1 Modelo de Madurez de la Cultura Orientada al DesempeñoTM; 36. Fuente: Copyright 2009. Patente pendiente. Dresner Advisory Services, LLC

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<< 3 el momento en el que comenzaron a surgir los cambios significativos y positivos hacia una cultura orientada al desempeño. La primera fecha es una fecha algo más temprana, antes de la Ilustración, y la tercera fecha es donde se encuentran hoy. Este enfoque no solo fue útil para entender mejor las fortalezas y debilidades actuales, lo alcanzado y las áreas de mejora, sino que me aportó la comprensión de la cronología de los eventos clave, así como las relaciones causa-efecto (Vea la Figura 1.2).

Nivel Uno> Reina el caos

Reina el caos es el nivel primero y más bajo de los logros en el Modelo de Madurez. En este nivel son evidentes los escasos progresos o logros hacia una cultura orientada al desempeño. La fragmentación y la desorganización son la norma. Este no es un estado sustentable, pues las organizaciones en este nivel corren un serio riesgo de colapsar.

Uno de mis colegas sugirió que un término más correcto como política para este nivel podría ser “disfunción”. Sin embargo, no estoy seguro de que eso sea una mejora. Otro colega sugirió que debería llamarse el “infierno” de la cultura orientada al desempeño. No estoy muy inclinado a estar de acuerdo con él. Si asumimos que existe una organización que está estancada en este nivel con relación a todas las categorías, sería un lugar muy desagradable para trabajar como empleado, socio, o consumidor. Independiente de cómo usted decida llamarla, no hay otra dirección hacia donde ir que no sea hacia arriba.

Nivel dos: Optimización departamental

El siguiente nivel de logro se llama Optimización Departamental. En este nivel las funciones y los departamentos están cada uno actuando para ellos mismos. Aunque estas organizaciones parece que funcionan lo suficientemente bien como para sobrevivir, no se oye virtualmente hablar ni de la cooperación ni de la colaboración. La gestión es o inefectiva, o no tiene interés en forjar la alineación con su misión, ni de fomentar la cooperación entre las funciones.

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1. Alienación con la misión;2. Transparencia y Responsabilidad; 3. Acción basada en la comprensión; 4. Solución de conflictos; 5. Confianza común en los datos; 6. Disponibilidad y actualidad de los datos; 7.Cultura orientada al desempeño lograda; 8. La misión está funcionando y está entronizada: asegurada, informada y reforzada por las métricas;2007/9; 9. La transparencia y responsabilidad generales están consideradas como valores culturales;2007/9; 10. Los procesos de “ciclo cerrado” garantizan una acción concertada y oportuna; 11. Los mecanismos para la solución de conflictos están establecidos y son efectivos;2009 12. Los datos como una verdad: aplicación común de datos, filtros, reglas y semántica;2009; 13. La actualidad de las métricas/datos coinciden con el ritmo del negocio; 14. La cultura orientada al desempeño está emergiendo; 15. La misión está en acción y está fundamentada por métricas “de arriba hacia abajo”;2005/6; 16. Existe una limitada transparencia y responsabilidad; múltiples funciones colaboran;2005/6 2003/4; 17. La acción ad hoc (informal) basada en la comprensión de todas las funciones;2007/9 2005/6 18. En el momento que se identifican los conflictos se resuelven a partir de manera espontánea;2007/8 19. Los datos simples: enfoques y semánticas provincianos son usados para fundamentar problemas específicos;2007/8 20. Disponibilidad de la empresa, actualidad irregular de la información;2007/9 21. Optimización departamental; 22. Alineación con objetivos funcionales aislados, no con la misión de la empresa;2000 2003/4 23. Transparencia responsabilidad fragmentada en el marco de funciones aisladas;2000 24. Acciones faltas de coordinación, limitada (a veces a costo de otros);2003/4 2000 25. Surgimiento de la cooperación. “Una reconciliación oportunista”;2005/6 2003/4 2000 26. Los puntos de vista funcionales sobre los datos causan confusión y desacuerdos;2005/6 2000 2003/4 27. La disponibilidad y la actualidad están dirigidas por fuentes departamentales;2005/6 2003/4 2000 28. Reina el caos; 29. La misión no funciona y no es comunicada y/o se entiende; 30. La responsabilidad es arbitraria, tiene opacidad general; 31. Es raro el apalancamiento de la comprensión; 32. Esfuerzos que son conflictivos, redundantes y que chocan son la norma; 33. Los datos y la información son generalmente poco confiables y poco creíbles; 34. Múltiples e inconsistentes fuentes de datos, semánticas en conflicto. 35. FIGURA 1.1 Modelo de Madurez de la Cultura Orientada al DesempeñoTM con fechas para ejemplificar; 36. Fuente: Copyright 2009. Patente pendiente. Dresner Advisory Services, LLC

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<< 5 Aunque suene desagradable, este es el nivel más común en el que se encuentran las organizaciones y conlleva a plantearnos algo muy importante en relación con nuestra naturaleza humana. Los humanos siempre han favorecido el trabajar en pequeños grupos de personas con sus antecedentes, puntos de vista y metas similares. Los antropólogos se refieren a estos grupos como tribus. Históricamente las tribus son pequeñas bandas de parientes relacionados entre sí que trabajaban conjuntamente para una elemental supervivencia. Si miramos hoy a nuestro alrededor, podemos encontrar este tipo de tribus en la sociedad moderna y en los negocios. Poe ejemplo, podemos pensar que los departamentos corporativos y las funciones son como tribus de cierta clase. Teniendo antecedentes, experiencias, miras y metas similares, ellos trabajan juntos para proteger a la tribu de las amenazas del exterior.

Por ello tenemos a la tribu Financiera, la tribu de Recursos Humanos, la tribu de Ventas y así sucesivamente; cada una de ellas compitiendo una con otra de manera encubierta o en un conflicto directo. Si bien este tipo de comportamiento

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