La Hora De La Verdad

CASO SHOULDICE HOSPITAL

1. VALORE LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO Y PLANES FUTUROS DE SHOULDICE HOSPITAL LIMITED

Shouldice Hospital está ubicado en Toronto Canadá, se especializa en operar hernias abdominales, utiliza una técnica quirúrgica superior a otras técnicas, cuenta con un edificio de 1,579 m2, y 53 hectáreas de terreno, 83 empleados y se practican aproximadamente 6.850 para 1982.

Ofrece un servicio de liderazgo en bajo costo, con un alto enfoque en un servicio de calidad al paciente, es eficiente en sus procesos de atención al paciente, promueve la recuperación ambulatoria del paciente, traslada sus eficiencias al cliente.

La mayoría de sus potenciales clientes, conocían la exitosa operación de hernias a través de referencias de antiguos pacientes, es decir era una publicidad de boca en boca, lo que generaba al hospital bajos costos en publicidad y promoción.

La buena publicidad verbal y excelentes prestaciones a sus empleados ha logrado el crecimiento del prestigio en el hospital Shouldice, incluso fuera de CANADA, llevando a la demanda a superar su capacidad de atención.

Planes Futuros de Shouldice:

Su objetivo primordial es ampliar su capacidad, ya sea en el mismo hospital, o la creación de uno nuevo hospital (en Canadá o Estados Unidos).

Las opciones son:

1. Operar los sábados y aumentar su capacidad en un 20%, ya que lo largo del año, no se registran operaciones los sábados y domingos aunque los pacientes cuyas operaciones se realizan finalizando la semana, permanecían en el hospital durante el fin de semana.

2. Realizar una inversión de 2 millones de dólares para añadir una nueva planta al hospital aumentando así, la cantidad de camas en un 50% e intensificar el uso de los quirófanos."

3. Tomar la opción de invertir en Canadá a pesar de las regulaciones gubernamentales y establecer un nuevo hospital.

4. Establecer otro hospital de diseño similar en los Estados Unidos.

5. Opción Adicional incrementar el número de quirófanos.

2. VALORE LAS DESICIONES CLAVE DE OPERACIONES Y EL DISEÑO DE LAS OPERACIONES DE PROCESO EN EL HOSPITAL SHOULDICE

Un diagnóstico del sistema operacional:

a. Matriz los productos y procesos: servicios y operaciones

Uno de los factores más importantes de acuerdo al entorno donde se desempeñan sus operaciones de Shouldice son el Alto nivel de especialización y el enfoque de liderazgo en costos:

Alto nivel de especialización:

Todo empezaba con un proceso cuidadoso de selección de los cirujanos, el cual era realizado personalmente por Nicholas Obney (cirujano en jefe), en el cual se filtraba por medio de un proceso de entrevista y recomendaciones a los médicos que fueran más aptos para el puesto. Posteriormente, se alentaba a estos principiantes en el método Shouldice a trabajar en equipo y consultar con los médicos de mayor antigüedad, evitando en lo posible el correr riesgos. Se lograba atraer a los cirujanos más talentosos con incentivos de índole salarial, ya que el hospital se encontraba en este rubro en una escala superior a la media del sector. Se cuidaba la calidad evitando que los cirujanos realizaran más de 4 operaciones por día, lo que garantizaba que se hiciera el trabajo de forma correcta. Estrategias adicionales, como los mecanismos de rotación constante de equipos de trabajo y los beneficios de los turnos, hacía que los médicos se encontraran muy contentos con su ritmo de trabajo. El foco del hospital en la atención de únicamente hernias abdominales externas resultó en un mayor expertise, ya que en comparación con otros hospitales, estos realizaban un 1100% más de operaciones de hernia por año. Atención personalizada y experiencia gratificante del paciente: El hospital alfombró todas las paredes y pisos con el fin de que el paciente no sintiera el olor a desinfectante característico de este tipo de instituciones. Las instalaciones estaban muy bien diseñadas, incorporando incluso instalaciones recreativas con mesas de billar y bicicleta de gimnasio.

Aunque no había teléfonos, ni televisores, esto formaba parte de la estrategia, ya que se animaba al paciente a deambular por los pasillos y a fraternizar con el personal y el resto de pacientes. Los cirujanos interactuaban con sus pacientes un día antes, por las tardes después del almuerzo y el director se daba a la tarea de una vez por semana escuchar a los pacientes en la cena para evaluar el nivel de servicio. Los ahorros en costos especificados abajo, permitían que se permitiera el alojamiento gratuitito a padres y madres de niños, incrementando de esta forma el nivel de satisfacción generalizado, así como evitar el uso de personal especializado para atender niños. El uso de habitaciones semiprivadas dobles en las que se ubicaban pacientes con gustos y culturas afines, lograba coadyuvar con el clima generalizado, así como el nivel de satisfacción en la estadía del paciente.

Enfoque liderazgo en costes.

El precio de la cirugía era mucho menor que en un hospital normal. Comparativamente en dólares de U$ (Tipo de cambio 0.8):

• $ 2,000 era lo menos que podía costar en un hospital normal sin usar anestesia general, en comparación con HS que sin anestesia podía llegar a $ 763.2. Un 162% más de lo que HS cobraba a sus pacientes.

• $ 4,000 en un hospital convencional con anestesia general, comparado contra los $ 823.2 de HS. Esto representa hasta un incremento del 380.6% del valor en contraste con los precios de HS. Una estrategia con doble beneficio consistía en animar al paciente a deambular inmediatamente después de haber sido sometido a cirugía, lo que permitía que se requiriera menos personal, especialmente enfermeras y que el proceso de recuperación se acelerara, haciendo que la estancia del paciente y su convalecencia fuera menor. Adicionalmente la administración implementó medidas tales como:

• Poco personal de limpieza, ya que no se lavaban las sábanas con el mismo nivel de frecuencia que en un hospital normal. Esto con base a que no se ensuciaban por que el paciente casi no pasaba en su habitación.

• Uso de unidades móviles para la anestesia, en lugar de las unidades fijas que usan los hospitales convencionales, lo que hacía que los quirófanos fueran considerablemente más baratos que otros hospitales (menos de $30K)

El menú de cada comida oscilaba en un promedio de

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