La Sociedad Se Ha Hecho Ingobernable A Consecuencia De La Dirección

1

Tomado de: ”Mintzberg y la Dirección", Henry Mintzberg. Díaz de Santos, S. A., 1991,

Madrid, págs., 395-440.

17

La sociedad se ha hecho ingobernable a consecuencia de la dirección

El título es una frase de una charla que di en 1982 en un simposio que tuvo lugar en St.

Gallen, Suiza. La charla era una diatriba contra todas las cosas que me habían desconcertado

acerca de la dirección y las organizaciones. La audiencia formada por hombres de negocios y

estudiantes la recibió bastante bien, según me pareció. Pero nunca la publiqué, a la espera,

supongo yo, del momento adecuado. Parece que es éste. La cuestión, la integración, el tono,

todo parece adecuado justo aquí, para cerrar y rematar este libro.

Es interesante el hecho de que una charla sobre los problemas de la dirección y las

organizaciones reuniera tantos trabajos míos. Pero así es: prácticamente todos los temas

importantes que he desarrollado a lo largo de estos últimos veinte años se integran aquí por

alguna razón. Mi propósito no era ése; simplemente ocurrió de forma natural al entrelazar una

serie de ideas. Una consecuencia de ello es que aquí encontrará algunas cosas repetidas. En

la revisión y edición del discurso, decidí conservar algunas de esas repeticiones, incluso la cita

poco habitual de que me sentía merecedor de que se me releyera, porque este último capítulo

no sólo pretende subrayar lo que creo que son las cuestiones críticas de nuestra sociedad sino

también resumir los temas de este libro.

También he conservado a propósito el tono dialogante de la discusión. Puede parecer

informal en algunos sitios, pero creo que sirve para conservar el ritmo de la presentación y el

dinamismo con que se elaboran los temas. Puede que usted prefiera pensar que esto es la

licencia literaria de un autor en el capítulo final de su libro.

Lo que tengo que decir aquí puede que le parezca pesimista. Creo que es así

necesariamente. En mi opinión, la dirección tal como se practica en la actualidad y las

organizaciones tal como se dirigen en la actualidad, las dos juntas en una sociedad de grandes

instituciones, plantean graves problemas para todos nosotros. Prefiero exagerar mis

observaciones para llamar más la atención hacia ellos. Está claro que las cuestiones no son tan

unilaterales como se presentan aquí. Pero lo que he escrito en otra parte del libro, sobre la

planificación y el papel del análisis en general y los aspectos funcionales de la burocracia, entre

otras cosas, trazan las líneas generales de mis puntos de vista con más equilibrio. Esta

presentación final quiere ser polémica.

Una vez, el decano de una escuela empresarial comentó que mientras que a los

consultores se les paga por las respuestas, a los académicos se les paga por las preguntas.

¡Esto sí que me parece una división del trabajo sensata! Es cierto, no obstante, que este

artículo se detiene más en los problemas que en las soluciones. Pero al final hago unas

cuantas sugerencias (un colega se las arregló para identificar trece propuestas enterradas

aquí). Las ofrezco, sin embargo, para estimular la meditación sobre estos asuntos. Este no es

un artículo acabado sino un paso intermedio en el camino hacia la comprensión y el hacer

frente a los que considero que son algunos problemas graves. Sospecho que nunca acabaré

de escribir este artículo, no importa cuántas veces lo intente.

En el análisis final, me gustaría creer que el tono de este artículo es realmente optimista.

2

Tan sólo si pudiéramos comprender cómo funcionan nuestras organizaciones, cómo y por qué

se descontrolan, y por qué a menudo nuestras intervenciones convencionales de dirección han

agravado estas cosas, entonces podríamos ser capaces de trabajar por la resolución de estos

problemas. Nuestras organizaciones nos tienen que servir, como trabajadores, consumidores y

ciudadanos, utilizando y reflejando lo mejor de nuestras cualidades personales -nuestras

capacidades, intuitivas y emocionales así como analíticas, y nuestro espíritu fundamental.

Tenemos que dirigir las organizaciones de forma que hagan que nuestra sociedad sea

gobernable.

En tiempos pasados, los cazadores Inuit1 podían encontrar su camino a través de docenas

de kilómetros de tundra lisa y blanca, para visitar el campamento de un amigo, guiados sólo por

su intuición. Hace unos pocos años, la motonieve de tres jóvenes Inuit se estropeó a tan sólo

unos pocos kilómetros de su casa y murieron congelados porque no pudieron encontrar el

camino de regreso.

Esta historia me inquietó, y desde entonces ha acabado por simbolizarme los problemas de

nuestra sociedad. Creo que estamos en peligro de morir congelados por la misma razón:

nuestra maquinaria, en el sentido más amplio, no sólo de nuestras tecnologías, sino de nuestros

sistemas sociales y especialmente nuestras organizaciones, también ha entorpecido

nuestros sentidos, excluyendo nuestra intuición y haciendo cada vez más difícil encontrar la

salida a nuestros problemas. Mi tesis, concretamente, es que la sociedad se ha hecho

ingobernable a consecuencia de la dirección.

Soy un teórico de la organización, interesado en cómo funcionan en realidad las

organizaciones y los procesos de dirección que subyacen en ellas. Comencé mi carrera

investigadora estudiando el trabajo de los directivos que dirigen las organizaciones. Descubrí

que había tremendas presiones sobre ellos que les hacían ser superficiales y concluí que los

directivos tenían que aprender a ser eficaces en su superficialidad. Desde entonces comencé a

cuestionarme esa conclusión, a preguntarme con cuánta eficacia puede cualquier persona

dirigir una organización grande y compleja.

Después de eso, comencé a investigar los procesos por medio de los cuales las

organizaciones elaboran sus estrategias -cómo establecen las direcciones básicas para sí

mismas. En mi trabajo y el de otros, esto resultó ser mucho más complicado de lo que

generalmente se había pensado. De hecho, el enfoque que se había preferido durante mucho

tiempo, llamado «planificación estratégica», resultó ser un mito: resultó que no había una forma

sistemática de crear la estrategia. Y así llegué a describir dos enfoques menos sistemáticos,

...