La competencia entre los clubes de membresía estadounidenses

Aportación individual. 

CASO La competencia entre los clubes de membresía estadounidenses. Costco Wholesale contra Sam’s Club contra BJ’S Wholesale

Hechos

De acuerdo al caso, en 2010, el segmento de los clubes de mayoreo y de almacenes de descuento del sector minorista de América del Norte, con un valor del orden de 125 mil millones de dólares, se componía de tres grandes competidores: Costco Wholesale, Sam’s Club (subsidiaria de Walmart) y BJ’s Wholesale Club. Los clubes de almacenes eran autoservicios que operaban dentro de instalaciones austeras, con forma de grandes cubos, y ofrecían a los clientes desde una variedad relativamente estrecha de mercancías con descuento a una amplia gama de categorías (Thompson C-40)

Los clubes de almacenes le quitaban clientes a otros establecimientos mayoristas y detallistas, como supermercados, tiendas departamentales, droguerías, tiendas de artículos para oficina, de aparatos electrónicos de consumo y de artículos para automóviles, más que nada porque estos establecimientos no podían igualar los precios bajos de un club de almacenes. Costco, Sam’s Club y BJ’s Wholesale tenían costos generales y de operación sustantivamente más bajos que la mayoría de los detallistas porque compraban camiones enteros de mercancía directamente a los fabricantes, exhibían sus artículos sobre tarimas o en anaqueles baratos, almacenaban el inventario extra arriba de los anaqueles en el piso de ventas mismo y no en almacenes centrales, sus costos por concepto de adornos y mobiliario de las tiendas eran muy bajos, y el costo de su mano de obra era relativamente bajo. (Thompson C-40)

 Los costos bajos de las operaciones de los clubes de almacenes les permitían cobrar precios sustantivamente más bajos que los de los mayoristas, vendedores a granel, supermercados y otros minoristas tradicionales. (Thompson C-40)

En el 2009, Costco lideraba el segmento con más ventas y mayor cantidad de clientes.

Costco

En cuanto a la estrategia de Costco, el autor menciona que dicha estrategia de Costco era llanamente vender mercancía de gran calidad a precios siempre más bajos que los cobrados por otros mayoristas y minoristas. La compañía sólo llevaba existencias de artículos que pudiesen tener precios de ganga y, por lo tanto, que significaran un ahorro sustancial de costos para los miembros. (Thompson C-42)

Los elementos clave de la estrategia de Costco eran sus precios sumamente bajos, una variedad limitada de productos de marcas nacionales y marcas privadas, un entorno de compras tipo “busque el tesoro”, un marcado énfasis en los costos de operación bajos, y una iniciativa de tres vías para aumentar las ventas y las utilidades. (Thompson C-44)

En cuanto a sus costos, la empresa siempre se baso en tener el costo más bajo, incluso marco un tope de 14% para los márgenes sobre la mercancía con nombre de marca y un 15% para los de la marca privada de Costco, Kirkland Signature.

Este esquema los llevaba a tener ingresos por ventas que apenas cubrían los gastos fijos, sin embargo aquí es donde entra el negocio de la membrecías, ya que el 70% de las utilidades de operación provenían de los pagos de las cuotas.

En cuanto a la calidad de sus productos, la  mayor parte era de calidad entre buena y excelente y se la suministraban fabricantes de marca. Sus especificaciones para los productos de marca privada Kirkland Signature eran altas y esto con frecuencia daba por resultado que su calidad fuera igual o superior a la de marcas más conocidas o muy apreciadas, (Thompson C-45)

Costco ofrecía productos llamados “búsqueda del tesoro” los cuales eran productos caros y de marca que se ponían a la venta esporádicamente. Los clientes iban y buscaban esas ofertas irresistibles que no podían dejar pasar. Costco encontraba estos productos en el mercado gris.

En cuanto a las membrecías, Costco tenía dos clases básicas de membrecías: una para negocios y otra llamada Estrella Dorada. Esta segunda era para los individuos que no calificaban para obtener una membrecía de negocio. Los de negocio pagaban una cuota anual de membrecía de 50 dólares por la tarjeta del miembro titular y la de su cónyuge, y podían adquirir otras tarjetas de membrecía, por una cuota anual de 40 dólares cada una

Los miembros Estrella Dorada normalmente pagaban una cuota anual de 50 dólares, la cual incluía una tarjeta para su cónyuge. Además, todos los miembros de Estados Unidos y Canadá podían obtener una membrecía Ejecutiva, con una cuota anual de 100 dólares; los miembros Ejecutivos obtenían un ahorro adicional de 2% sobre las compras calificadas en Costco. La membrecía Ejecutiva también ofrecía ahorros y beneficios para diversos servicios que Costco. (Thompson C-52)

Las actividades de marketing y de promociones por lo general se limitaban a programas regulares de correo directo dirigido a los miembros existentes, a campañas especiales para los almacenes nuevos que abrirían sus puertas y algún marketing ocasional por correo directo para atraer posibles nuevos miembros (Thompson C-47)

La administración de Costco se empeñaba en ubicar sus almacenes en calles con mucho movimiento, en o cerca de suburbios de escala alta que ofrecieran un acceso fácil a los negocios pequeños y los habitantes con ingresos por encima de la media, y evitaba inmuebles de primera para contener los costos del predio. (Thompson C-47)

La estrategia de Costco para generar el crecimiento de las ventas y las utilidades se basaba en tres elementos: abrir más almacenes nuevos; construir una base creciente de miembros inmensamente leales y aplicar muy bien las técnicas de comercialización de la mercancía para inducir a los miembros a comprar con más frecuencia en Costco y a comprar más cada vez que visitaran la tienda. (Thompson C-49)

En cuanto su operación Costco compraba la mayor parte de su mercancía directamente a los fabricantes, que la enviaban directamente a sus tiendas o a alguno de los nueve depósitos que funcionaban como puntos de distribución para las tiendas cercanas. Los depósitos recibían embarques de contenedores enviados por los fabricantes y recolocaban estos bienes dentro de un embarque combinado dirigido a almacenes individuales. Los almacenes de Costco aceptaban el pago en efectivo o con cheque y casi todas las tarjetas de débito, con American Express y con la tarjeta de crédito de marca privada de Costco. También aceptaban la devolución de mercancía cuando los miembros no estaban satisfechos con sus compras (Thompson C-51)

...