La delegación de tareas

En la actualidad se esperan organizaciones más dúctiles, flexibles, ágiles y humanas que den respuesta a los complejos desafíos que la sociedad plantea. Las nuevas organizaciones valoran más al ser humano como actor libre y constructor del propio proceso de cambio, que conoce la institución y actúa para realizarse.

El objeto de  cambio en una organización implica conocimiento y mayores márgenes de acción para los actores que pilotean la institución para que generen libre e inteligentemente estrategias de transformación  para gestar la trasformación en la organización. Se debe valorizar la delegación según  Hervé Serieyx quien señala con claridad que "se pasa así, de la docilidad a la iniciativa y de la pirámide a la organización en red, de la empresa del personal a la empresa de las personas, de la administración del personal a la valorización.

Por consiguiente, en la transformación de organizaciones educativas más efectivas se hace presente la descentralización en la toma de decisiones, los estándares proporcionados por quienes desarrollan prácticas educativas, la búsqueda de alternativas, la planeación estratégica, el  aplanamiento de la pirámide e incluso la inversión, el trabajo en equipo y la evaluación  de resultados en lugar del control de tareas simples y repetitivas.

Generalmente, en la búsqueda de la efectividad las organizaciones reflexionan sobre lo que realizan, que resulta y que se aprende de ello, los comportamientos innovadores, la capacidad de colaboración de dar respuesta a los desafíos y problemáticas de la sociedad y, a su vez con la cultura organizacional de la misma institución.

Evidentemente, aplanar la estructura organizacional no debe asociarse a la ausencia de autoridad, ni mucho menos a perder la unidad y la coherencia institucional, sino por la implicación que generan los procesos de motivación, comunicación y formación. Se logra así incluirse en la misión y los objetivos estratégicos, definir estrategias ganar-ganar, identificar las herramientas de resolución, saber llevarlas a cabo y evaluarlas.

Por su parte, promover la autonomía y el trabajo en colaboración aumenta la capacidad  institucional, claridad  en las metas institucionales, aumento de las capacidades y competencias interpersonales como: comunicación, negociación y resolución de conflictos y delegación, entre otras.

De igual forma, la transformación de las instituciones no se genera por si misma, pero es una práctica de gestores que colabora con ello porque posibilita en el mediano plazo una mayor coordinación institucional y generar mayores competencias personales en el logro de un aprendizaje organizacional.

El funcionamiento en redes es opuesto al previsto por la concepción piramidal. Las redes suponen flujos de personas que tienen capacidad para resolver problemas y situaciones que se pueden presentar en un campo organizacional específico. Por consiguiente, una red es una organización de informaciones y acciones al servicio de un objetivo o misión. La red es el flujo de personas capaces de trabajar en colaboración en ambientes de confianza mutua, comunicación fluida, sinceridad y confianza por las personas.

En efecto, algunas razones que justifican la necesidad de delegar en las organizaciones modernas son: ampliar la autonomía y la toma de decisiones colegiadas,  reconstruir el sentido, dar empowerment, para revalorizar,  desplegar los objetivos estratégicos, aumentar la eficacia,  hacerle frente a la complejidad creciente, ofrecer respuestas a tiempo,  aumentar los niveles de responsabilidad y el compromiso, motivar, integrar y generar pertenencia, dominar las urgencias, el futuro inmediato y aumentar los niveles de confianza.

Dentro de este marco, la delegación presenta diversos obstáculos que impiden su concreción las que generalmente son concepciones, creencias, percepciones de quien delega y de quienes son delegatarios.  Se plantea entonces que,  los esquemas más habituales que traban la experiencia de cambio se relacionan con lo siguiente: Desde quien delega: confundir el objeto a delegar con aquello que no le gusta realizar,  confundir delegar con dar órdenes o directivas, imponer una delegación, no comunicar claramente qué se espera, padecer el síndrome del: “Nadie lo hace mejor que yo”, falta de confianza en sí mismo, falta de confianza en los demás, no creer en el aprendizaje, temor a dejar de ser la autoridad, fijar metas personales, creer que si se delega, ya no se es responsable y confundir poder formal con poder de realización. Desde quienes son delegatarios, resistencia a asumir responsabilidades, temor a no llegar a poder asumir las responsabilidades, falta de confianza en sí mismo, desconfianza o incomprensión de las nuevas reglas del juego, falta de disponibilidad o capacidad y temor a perder el poder actual, aunque este sea efímero o formal.

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