La evolución del CIO
El ejecutivo que dirige el área de tecnología en las empresas cambió su práctica y discurso: en vez de bytes, agrega valor al negocio.
Laura Suárez Samper y Max Alberto Gonzales
Ciudad de México y São Paulo
Fernando Durán, Chief Information Officer (CIO) de GM México, tiene muy claro que su trabajo es producir y vender automóviles. Responsable por el área de tecnología de la información (TI) en la mayor compañía automotriz del país, Durán no tiene como mayor preocupación la compra de la última versión del software o la reducción de costo de la mantención de la red. “Tengo que hacerme las mismas preguntas que el resto de los ejecutivos: cuánto vamos a producir, cómo mejorar la calidad del producto y cuánta participación de mercado se puede ganar”, dice. “Hoy, el CIO debe ser el gerente de negocios que sabe de TI, y hay que ganarse esa silla”.
Durán, de 51 años, es un buen ejemplo del nuevo CIO: un ejecutivo enfocado en la generación de valor para su empresa. Aunque para eso debe ser capaz de detectar cuál es el sistema que puede acelerar el negocio, también debe poder leer un estado financiero, evaluar el desempeño de la empresa en la Bolsa, opinar sobre la construcción de una nueva fábrica, crear nuevas estrategias de venta, desarrollar nuevos productos y reducir costos operacionales. De hecho, Durán pasa el 80% de su tiempo en reuniones con el comité ejecutivo de GM. “Ya no tengo más tiempo para detalles de cuestiones tecnológicas”, dice. “Tengo gente para pensar en eso”.
El moderno CIO no tiene más el perfil del nerd que al ser preguntado por lo que significaba la letra C en su trabajo, decía que se trataba del lenguaje de programación C++. Hoy, la respuesta es el “nivel C”, los ejecutivos que lideran la empresa, como el presidente (CEO, chief executive officer), y el director financiero (CFO). El líder del área de TI ganó el estatus de “C”, y algunas variantes en la nomenclatura: CIO (información), CTO (tecnología) y CKO (conocimiento). “Es el reconocimiento de que la TI es un área estratégica dentro de la empresa”, dice Sergio Lozinsky, líder de estrategia corporativa para América Latina de IBM Business Consulting Services, en São Paulo. “Ya no es sólo automatizar o reducir costos; hay que contribuir para el negocio”.
Un gran indicador de ese cambio pudo ser visto en el congreso de tecnología “Tendencias 2005” de la ExpoComm, organizada por la consultora Select en México, a inicios de febrero. Con ternos elegantes y celulares en mano, los asistentes hablaban más de crecimiento, resultados operacionales, marketing y retorno sobre la inversión que de temas como chips, padrones o plataformas. “El CIO tiene una visión más holística de los negocios; antes eran grandes ‘computines’”, dice Emilio Umeoka, presidente de Microsoft Brasil. “Yo mismo fui uno de ellos”, dice, riendo.
CAMBIO ECONÓMICO. La figura del CIO moderno tomó forma en los últimos cinco años, con la desaceleración de la economía, el fin del pánico del bug del milenio (Y2K) y el estallido de la burbuja de internet. Vista como devoradora de recursos, el área de tecnología pasó a ser vista con más escepticismo y sufrió con el apretón de los presupuestos. Los CIO fueron obligados no sólo a ser más eficientes, sino también a demostrar que los beneficios de la tecnología podían mejorar el negocio. “El CIO debe ser un líder de negocios, generando economías en la operación de la empresa y volviéndola más competitiva”, dice Ricardo Zemeño, director general de Select, consultora de tecnología de Ciudad de México.
Pero ¿cuál es el perfil del CIO que las empresas están necesitando? Para los headhunters, debe ser un líder capaz de empuñar su equipo, que traduce los requisitos del negocio de la empresa en una demanda estructurada para el área de tecnología. “Algunos CIO tienen todo ordenado, pero tienen problemas de liderazgo. No consiguen comunicar lo que la tecnología puede hacer por la empresa”, dice Flavio Kosminsky, socio director de Korn/ Ferry International, en São Paulo. La misión compensa: en Brasil, el salario mensual del CIO varía de US$ 5.800 a US$ 19.200, en grandes empresas con presupuestos de TI de decenas de millones de dólares anuales.
Sin embargo, antes de salir a la caza de un profesional, la empresa necesita definir con claridad el papel estratégico de las TI en la compañía y lo que espera del nuevo ejecutivo. Para comenzar el proceso de selección, Korn/Ferry hace un diagnóstico previo del área de tecnología del cliente. “Para cada empresa y sus necesidades hay un CIO adecuado”, dice Kosminsky. Por ejemplo, a fines de los 90, cuando el Y2K asustaba a las empresas, había más CIO ligados al área de la arquitectura de sistemas. Después de 2000, los profesionales muy técnicos perdieron terreno por no entender el negocio de la empresa y no usar la tecnología para agregarle valor. Ahí entró en escena el “cortador de costos” y líder de proyectos.
Hoy, en un escenario de recuperación económica, un CIO con ese perfil puede volverse un estorbo por no tener las habilidades asociadas a la búsqueda de crecimiento. “Las demandas cambian rápidamente”, dice Kosminsky. “Es como la congestión del tránsito: cambia en cada esquina”. En esos casos, la empresa, frustrada con el desempeño del CIO, no tiene problemas para sustituirlo. Según una investigación de Gartner Inc., entre 1.400 CIO de todo el mundo –34 en América Latina–, dos tercios se ven “en riesgo”, basados en la percepción que el CEO tiene sobre el desempeño del departamento de sistemas. |
El cambio en el mando podrá ser traumático, pues el nuevo líder cae en paracaídas sobre una máquina en movimiento, con equipo y arquitectura que necesitará entender rápidamente. Por eso, el CIO tiene que ser capaz de influir al directorio que demuestre su valor para no ser visto como un commodity en el mercado profesional. “Él no puede ser un ciudadano pasivo o que sólo reaccione. Prometió, tiene que entregar”, dice Kosminsky.
Y cumplir las promesas es un desafío que coloca al CIO a prueba constantemente. “No se puede tener miedo de tomar decisiones. Me preocupo con el resultado; si no viene, tomo mis maletas y me voy, sin problema”, dice el español Javier Rodríguez García, 49 años, vicepresidente de tecnología de la operadora celular Vivo, en São Paulo. Él enfrentó un gran desafío cuando preparó la alineación tecnológica de las empresas de Portugal Telecom y de Telefónica Móviles en Brasil que formaron el joint-venture Vivo: había seis programas diferentes de facturación, cinco de atención al consumidor y seis de telefonía prepagada.
La misión, que comenzó en 2002, y aún está en ejecución, era concentrar todo en una estructura única de software, basada en una red IP. “Así pasamos a atender más proyectos, con demandas más complejas, imposibles de ser hechas antes”, recuerda Rodríguez, quien dirige un equipo de 300 profesionales. “Tengo un grupo con gran iniciativa y que hace estrategia, no sólo ejecución”, agrega. Puede considerarse privilegiado. Según la investigación de Gartner, sólo 39% de los CIO dicen contar con el personal adecuado para las necesidades actuales y futuras del negocio.
En empresas con infraestructuras maduras, el 70% del presupuesto de tecnología se destina al mantenimiento y el 30% de los proyectos, a innovación tecnológica, de acuerdo con Zemeño, de Select. El CIO necesita imprimir eficiencia en su área para generar economías de recursos que puedan ser usadas en proyectos de alto impacto con el uso de nuevas tecnologías. “Por ejemplo, cuando él área de ventas de una industria farmacéutica quiere usar sistemas wireless para ser más competitiva”, dice Lozinsky de IBM-BCS. Por eso, opina, los CIO que más destacan no son más oriundos de las áreas de TI, sino de la financiera e industrial. “Lo que no quiere decir que el conocimiento de las TI no sea importante”.
Lo esencial es asumir una responsabilidad cada vez mayor en el destino de la empresa. En una investigación realizada por la consultora Meta Group en 2004 con 115 CIO y ejecutivos de TI, 47% de los entrevistados dijo que amplió sus responsabilidades más allá del rol tradicional del CIO. Y 35% dijo tener background de negocios.
DIFÍCIL APRENDIZAJE. Durán, de GM México, percibió esto a principios de los 90, cuando era director de sistemas de la división de electrónica de Ford Motor Co. en España. La subsidiaria fue una de las primeras en dar más participación a los “computines” en los negocios. Como miembro del cómite de operaciones, Durán tenía su primer –y duro– entrenamiento. Ingeniero de sistemas, encontró preguntas administrativas y financieras que a veces le parecían incomprensibles. “En las reuniones todavía era el de los fierros, por lo que era difícil aportar”, recuerda. Fue en la matriz de Ford en EE.UU., en la que trabajó seis años, donde se transformó en un verdadero gerente comercial, con entrenamiento en finanzas, recursos humanos y política económica. Terminó la preparación cursando dos meses de estrategia de marketing y negocios en Harvard. “Eso me permitió hablarles a mis clientes en su mismo idioma”, recuerda.
El CIO que no habla de igual a igual con el director financiero es un gran candidato a perder el trabajo. Más aún: el CIO que sólo habla de bits, bytes y mainframes es una especie en extinción. En el joven equipo de Durán –edad media de 30 años, el 97% posee uno o dos post-grados en negocios o tecnología. “Tengo a 40 profesionales buscando sectores dentro de la compañía en los que la tecnología pueda hacer la diferencia y debamos poner el dinero”, dice Durán. Es tendencia. “Cada vez son más los CIO que hacen un MBA o programas ejecutivos”, dice Ione de Almeida, vicepresidente de programas ejecutivos de Gartner para América Latina, en São Paulo.
Una peculiaridad de los CIO latinoamericanos es que mientras en EE.UU., Europa y Asia la mayoría responde directamente al Chief Executive Officer (o Presidente Ejecutivo), en América Latina la tendencia es responder al jefe financiero o CFO. Señal, según Ione, que las compañías de la región todavía consideran la tecnología como costo y no como solución estratégica –salvo excepciones, como los hipercompetitivos sectores bancarios y de telecomunicaciones–. “Tenemos que ser parte del planeamiento estratégico desde el inicio”, dice Manuel Pérez, director regional de TI de Industrias Vinícolas Pedro Domeq, en Ciudad de México. “Si estamos reportándonos al director de finanzas, no estamos llegando al lugar indicado”.
“NO”, CON CLASE. Esencial al nuevo CIO es su capacidad de negociar. No sólo con sus proveedores externos, que cada vez son más y más complejos. También debe hacerlo con su público interno, que llene la mesa del CEO con proyectos y pedidos para un presupuesto limitado. Hay trucos que ayudan. “Es necesario convencer al propio autor del pedido de decir que no”, dice Rodriguez, de Vivo. “Así se evita una confrontación que es mala para la empresa”. Su táctica es preguntar si el proyecto solicitado aún será útil seis meses después de la implantación. “El mercado cambia mucho”. Ése es un ejemplo de lo que Lozinsky llama “decir no, con clase”. Ione, de Gartner, tiene la misma opinión: “Es necesario saber decir que no con mucha gracia; en eso las mujeres son mejores”. Ellas llevan ventajas sobre los hombres por ser más más perfeccionistas y tener una visión más amplia.
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Sin embargo, el mundo de los CIO aún es un club de hombres. En EE.UU. 15% de los CIO son mujeres. En América Latina sólo llegan al 8%. Entre los 50 disertadores del evento “Tendencias 2005” de ExpoComm México, sólo dos eran mujeres. Lo mismo demuestran diversos estudios de publicaciones y consultoras. Una excepción es Vera Marques, directora de informática del conglomerado químico alemán Basf en América del Sur. Ella es un ejemplo del nuevo perfil del CIO: formada en administración, tomó gusto por la tecnología y hoy habla de igual a igual con los técnicos. “Tuve suerte, las empresas en que trabajé me mostraron el camino y fui entendiendo ese alineamiento”, dice Marques.
La brasileña tiene bajo su mando la planificación estratégica y ejecución del alineamiento de la infraestructura de computación, comunicación de voz y datos, redes, servidores, PC, celulares, software, wireless, ERP, sistemas de data warehouse, e-mail y seguridad de datos. Supervisa para eso a un equipo de 94 personas con las que tiene que estar negociando el 100% de su tiempo. “Incluso una compañía como Basf tiene sus límites; el dinero para TI es limitado y no se pueden atender todas las demandas”, dice quien administra con excesivo recelo su recurso más valioso: el tiempo. “Me restrinjo bastante. Voy a pocos seminarios y, a los que voy, les saco el jugo”. No es juego. La actualización permanente es una virtud obligatoria para el CIO, quien debe apostar a las tecnologías que atienden las demandas reales de las empresas. “Las tecnologías buenas son las que quedan”, dice Marques. Lidiando con un área donde la evolución es ley, el CIO dejó ser eminentemente técnico para asumir un perfil analítico. “Antes las empresas compraban paquetes para cada departamento y hacían programación interna de software para integrarlos. Ahora los CIO compran servicios”, sintetiza Patrícia Molino, directora de consultoría de gestión de recursos humanos de KPMG Brasil, en São Paulo. “Ese proceso comenzó hace 10 años y va a continuar más todavía”.
Por más paradójico que parezca, el CIO ya no es un fanático en la adopción de la última tecnología. Gerardo Quiroz, director de sistemas de la mexicana Polioles, empresa del Grupo Alfa, dice que tiene más suscripciones a revistas de negocios que a publicaciones de tecnología. El objetivo es responder la clásica pregunta de los jefes: ¿qué vamos a ganar a cambio de esta inversión en tecnología? “La verdad es que en las reuniones de directorio nadie está interesado en los bits & bytes”, dice ella.
Más cruel aún es el diagnóstico de Rodriguez, de Vivo: “Ese trabajo no se reconoce. Sólo se ve cuando algo falla”. Cruel o no, la misión del CIO es transformar su empresa en una máquina de negocios movida con el motor de la tecnología. Incluso si es que tuviese que asumir el comando de ésta junto al propio presidente.
El BUEN CIO...
TIENE EL DON DE LENGUAS: es capaz de adaptar su lenguaje para hablar con sus colegas de dirección, con sus técnicos o proveedores.
SABE DONDE PISA: conoce la estrategia de negocios de la compañía.
ES UN HOMBRE DEL RENACIMIENTO: es multidisciplinario y tiene una visión holística de la compañía.
ES LÍDER: dirige y motiva grandes equipos profesionales.
ES UN RESULTADISTA: conoce sus metas y sabe cómo enfocarse en ellas.
ES RENTABLE: prioriza proyectos con ROI comprobado.
ES UN NEGOCIADOR: consigue buenos tratos con los proveedores externos y sabe rechazar malos proyectos internos, con elegancia, sin dañar el clima laboral.
ES UN ESTUDIOSO: se actualiza constantemente y asiste a congresos y seminarios.
ES CONTACTADO: sabe la importancia del networking, tanto dentro como fuera de la empresa.
ES AMIGABLE: conversa y establece relaciones con los colegas CIO.
ES ACCOUNTABLE: prepara y divulga los resultados de su departamento, y busca la opinión de los empleados.
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