La organización ambidiestra. Explotando y Explorando

La Organización Ambidiestra

por Charles A. O'Reilly III y Michael L. Tushman*

Las empresas establecidas pueden desarrollar innovaciones radicales y proteger sus negocios tradicionales. ¿El secreto? Crear unidades organizacionalmente distintas que estén estrechamente integradas a nivel de alta dirección.

El dios romano Jano tenía dos pares de ojos: uno mirando hacia atrás y otro hacia adelante. Los gerentes generales y ejecutivos corporativos deberían poder identificarse con esto. Ellos también deben mirar constantemente hacia atrás, atendiendo a los productos y procesos del pasado, mientras miran hacia adelante, preparándose para las innovaciones que definirán el futuro.

Este equilibrio mental puede ser uno de los desafíos gerenciales más difíciles: requiere que los ejecutivos exploren nuevas oportunidades mientras trabajan diligentemente para explotar las capacidades existentes. No es sorprendente que pocas empresas lo hagan bien. La mayoría de las empresas exitosas son expertas en refinar sus ofertas actuales, pero fallan cuando se trata de ser pioneras en productos y servicios radicalmente nuevos. Kodak y Boeing son solo dos ejemplos recientes de empresas antes dominantes que no lograron adaptarse a los cambios del mercado.

Kodak sobresalió en la fotografía analógica pero no ha podido dar el salto a las cámaras digitales. Boeing, líder durante mucho tiempo en aviones comerciales, ha experimentado dificultades en sus negocios de contratos de defensa y recientemente ha tropezado frente a la competencia de Airbus.

El fracaso en lograr innovaciones revolucionarias mientras se realizan mejoras constantes en un negocio existente es tan común —y tan fascinante— que se ha convertido en un campo de batalla del pensamiento gerencial. Durante décadas, los académicos han elaborado teorías para explicar el enigma y han ofrecido consejos sobre cómo resolverlo. Algunos han argumentado que no hay salida del dilema: que las empresas establecidas simplemente carecen de la flexibilidad para explorar nuevo territorio. Algunos han sugerido que las grandes empresas adopten un modelo de capital de riesgo, financiando expediciones exploratorias pero manteniéndose al margen. Otros han señalado a los equipos multifuncionales como la clave para crear innovaciones revolucionarias. Y otros han afirmado que una empresa puede alternar entre diferentes modelos organizacionales, centrándose en la explotación durante un período y luego pasando al modo de exploración.

Recientemente decidimos poner a prueba estas y otras teorías mirando de cerca el mundo real, examinando cómo les va a las empresas actuales cuando intentan perseguir innovaciones que van más allá de sus productos o mercados actuales. ¿Tienen éxito en lograr avances? ¿Sufren sus negocios existentes? ¿Qué estructuras organizativas y gerenciales utilizan? ¿Qué funciona y qué no?

Descubrimos que algunas empresas han tenido bastante éxito tanto en explotar el presente como en explorar el futuro, y al examinarlas más profundamente, encontramos que comparten características importantes. En particular, separan sus nuevas unidades exploratorias de las tradicionales y explotadoras, permitiendo diferentes procesos, estructuras y culturas; al mismo tiempo, mantienen vínculos estrechos entre las unidades a nivel de alta dirección. En otras palabras, gestionan la separación organizacional a través de un equipo directivo estrechamente integrado. Llamamos a este tipo de empresas "organizaciones ambidiestras", y creemos que proporcionan un modelo práctico y probado para los ejecutivos que buscan ser pioneros en innovaciones radicales o disruptivas mientras persiguen ganancias incrementales. Una empresa no tiene que escapar de su pasado para renovarse para el futuro.

Explotando y Explorando

Para prosperar a largo plazo, la mayoría de las empresas necesitan mantener diversos esfuerzos de innovación. Deben perseguir constantemente innovaciones incrementales, pequeñas mejoras en sus productos y operaciones existentes que les permitan operar de manera más eficiente y ofrecer cada vez más valor a los clientes. Un fabricante de automóviles, por ejemplo, puede modificar frecuentemente un diseño básico de motor para aumentar la potencia, mejorar la eficiencia del combustible o incrementar la fiabilidad. Las empresas también tienen que hacer innovaciones arquitectónicas, aplicando avances tecnológicos o de procesos para cambiar fundamentalmente algún componente o elemento de su negocio. Aprovechando las capacidades de comunicación de datos de Internet, por ejemplo, un banco puede trasladar su centro de atención al cliente a un país con bajos costos laborales como India. Finalmente, las empresas necesitan desarrollar innovaciones discontinuas—avances radicales como la fotografía digital que alteran profundamente la base de la competencia en una industria, a menudo haciendo obsoletos los productos antiguos o las formas de trabajo.

Todos estos tipos de innovación pueden tener diferentes objetivos. Algunos pueden estar dirigidos a los clientes actuales de una empresa. Otros pueden ser entregados a un mercado existente que se encuentra más allá de la base actual de clientes de una empresa—una aseguradora de automóviles puede crear un nuevo tipo de póliza para propietarios de barcos, por ejemplo. Y otros pueden estar enfocados en servir a un mercado completamente nuevo que aún no está claramente definido— personas que descargan música en línea, por ejemplo. Como se muestra en el diagrama "Un Mapa de Innovación", los tipos de innovación y los mercados objetivo pueden ubicarse en una matriz.

En nuestra investigación con los colegas Wendy Smith, Robert Wood y George Westerman, estudiamos cómo las empresas perseguían innovaciones a lo largo de esta matriz. En particular, buscamos empresas que intentaran perseguir simultáneamente innovaciones incrementales modestas (hacia el área inferior izquierda de la matriz) e innovaciones más dramáticas y revolucionarias (hacia el área superior derecha). Terminamos enfocándonos en 35 intentos de lanzar innovaciones revolucionarias realizados por 15 unidades de negocio en nueve industrias diferentes. Estudiamos la estructura y los resultados de los proyectos revolucionarios, así como su impacto en las operaciones y el rendimiento de los negocios tradicionales.

Las empresas tendían a estructurar sus proyectos revolucionarios de una de cuatro formas básicas. Siete se llevaron a cabo dentro de diseños funcionales existentes, completamente integrados en la estructura organizativa y de gestión regular. Nueve se establecieron como equipos multifuncionales, grupos que operaban dentro de la organización establecida pero fuera de la jerarquía de gestión existente. Cuatro tomaron la forma de equipos no respaldados, unidades independientes establecidas fuera de la organización establecida y la jerarquía de gestión. Y 15 se llevaron a cabo dentro de organizaciones ambidiestras, donde los esfuerzos revolucionarios se organizaron como unidades estructuralmente independientes, cada una con sus propios procesos, estructuras y culturas, pero integradas en la jerarquía de gestión superior existente. El diagrama "Organizándose para Innovar" proporciona una visión general de estas cuatro estructuras.

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