La trampa de la ejecución

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Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Universidad del Perú. Decana de América

Dirección General de Estudios de Posgrado

Maestría en Dirección de Empresas Industriales y de Servicios

Artículo sobre: La trampa de

la ejecución

Integrantes:

Lima, Perú

2022

ÍNDICE

1.        ANTECEDENTES        3

2.        ANÁLISIS        5

3.        CONCLUSIONES        6

4.        RECOMENDACIÓN        6

        En síntesis, la trampa de la ejecución conlleva a un proceso equilibrado de toma de decisiones, teniendo como base un conjunto de lineamientos o parámetros que servirán como soporte para la realización de acciones concatenadas, donde participan la “Estrategia” y por otro la “Ejecución”, con el propósito de la consecución de resultados favorables para una organización.  

1. ANTECEDENTES

1. Es harto conocido que cuando uno ingresa a Google la frase “una estrategia mediocre bien ejecutada es mejor que una excelente estrategia mal ejecutada”. Ahora, el origen de esa idea es incierto, pero el 2002, cuando aún se sufrían las repercusiones de las burbujas de la puntocom, Jaime Dimon, ahora CEO de JPMprgan Chase, señaló, “siempre voy a preferir una ejecución de primera clase y una estrategia de segunda clase por sobre una idea brillante con una gestión mediocre”.

1. Ese mismo año, Larry Bossidy, ex CEO de AlliedSignal, fue coautor del best seller Execution: The Discipline of Getting Things Done, donde los autore declararon: “Las estrategias generalmente fallan porque no son bien ejecutadas”.

1.         Por otro lado, se señala que el problema es la doctrina de Dimon y Bossidy – que la ejecución es clave para el éxito de la estrategia – es tan defectuosa como popular Y es esa popularidad la que nos desanima cuando queremos cuestionar la validez de este principio.

1. Está también la metáfora equivocada: 

1. Según dogma prevaleciente, la estrategia pertenece al ámbito de los ejecutivos de la alta Dirección que, a menudo con ayuda de consultores externos, la formulan y cuya ejecución después delegan en el resto de la organización. El cerebro (la alta dirección) piensa y elige, y el cuerpo (la organización) hace lo que el cerebro le dice qué tiene que hacer… así la ejecución exitosa está compuesta por dos elementos que se distinguen claramente: la formulación en el cerebro y la ejecución por todo el cuerpo.

1. En esta línea está también el ejemplo de un banco minorista. El CEO y su equipo formulan una estrategia hacia los clientes. Ellos hacen fluir es estrategia hacia abajo, a las sucursales del banco, donde es ejecutada en el día a día por los representantes de servicio al cliente. Los representantes de servicio al cliente son los hacedores sin opciones…
2. Está también la experiencia de un joven consultor que laboró con una cajera, fin captar las operaciones del banco. El detalle que cuenta este consultor es que: a medida que iba observando por el lapso de dos semanas, empezó a ver a Mary la cajera, un patrón en la forma en que trataba a sus clientes. Dice con algunos era diferente, eficaz y profesional. Con otro se tomaba un poco más de tiempo y les sugería, por ejemplo, que transfirieran más dinero a un depósito a plazo con más intereses, o les explicaba algún nuevo servicio del banco. Tiempo después habló con Mary, sobre la existencia de tres tipos de clientes, estos fueron: Aquellos que a quienes realmente no les gusta mucho realizar trámites bancarios, hacen sus transacciones y salen rápido. El segundo grupo de clientes, es las que buscan la amistad de la cajera, considerando a Mary como su ejecutiva personal de servicios financieros. Y Finalmente el tercer grupo de clientes, consideran la visita al banco como un evento social importante, y que viene, en parte, a ver su cajero favorito…

1. Consideramos también el dilema del hacedor sin opciones, modelo de la estrategia-ejecución falla en varios niveles de la organización, no sólo en la primera línea. Los ejecutivos también se ven limitados por los consejos de administración, los accionistas, los reguladores y muchos otros que les dictan órdenes. Todos, desde la cima de la organización hasta su misma base, eligen dentro de un contexto de limitaciones e incertidumbre. Cada vez que un empleado de primera línea responde a una solicitud de un cliente, decide como representar a la corporación: una elección relacionada directamente con la propuesta de valor fundamental que ofrece la compañía…

1. Responde también la estrategia como una cascada de elecciones, Para resolver nuestro problema con el fracaso de las estrategias, debemos dejar de pensar en términos de la metáfora cerebro a-cuerpo. Más bien debemos concebir la corporación como un rio tormentoso donde las elecciones van en cascada, desde la cima hasta la base. Cada grupo de rápidos del río es un punto en la corporación donde se podría elegir; cada elección hecha “corriente arriba” afecta la elección inmediatamente más abajo en la corriente.  Quienes están en la cima de la compañía realizan las elecciones más amplias y abstractas que implican inversiones más grandes y de largo plazo, mientras que los empleados más cercanos a la base toman decisiones más concretas, del día a día, que influyen directamente en el servicio al cliente y en su satisfacción. A medida que crece la cascada, su estructura y principios de operación se vuelven más cruciales. Para que el proceso de toma de decisiones funciones más eficazmente con las demás.  En este modelo se anima a los empleados a realizar elecciones pensadas dentro del contexto de las decisiones que ya han tomado sus superiores. El enfoque está dado por la creencia de que el empoderar a los empleados para realizar elecciones dentro de su propia esfera de acción, habrá mejores resultados, clientes más felices y empleados más satisfechos.

En este orden de ideas, la lectura pone de manifiesto “El modelo de la cascada de elecciones no es ni de cerca tan predominante como el modelo de la estrategia-ejecución, pero se emplea implícitamente en algunas de las empresas más exitosas del mundo. Ejemplo de Four Seasons Hotels and Resorts, una de las cadenas líderes de hoteles de lujo en el mundo. En este caso en particular, la mayoría de las cadenas de hoteles trataba a sus funcionarios como hacedores sin funciones, a quienes justamente se les debía decir con todo detalle lo que tenían que hacer, cuándo hacerlo y cómo, a la vez que les vigila permanentemente. Pero el modelo del hacedor sin opciones habría sido mortal para la visión del Sharp.  El necesitaba que cada empleado, desde la camarera, pasando por el mozo, el recepcionista hasta el gerente del hotel, realizara las elecciones necesarias para crear una estructura de apoyo cómoda y simple para los huéspedes. Habría sido imposible escribir un manual de instrucciones detalladas sobre cómo crear la estructura de apoyo que él visualizaba. De modo que Sharp estableció un contexto simple y fácilmente comprensible dentro del cual sus empleados podían realizar elecciones informadas. La meta para todos en Four Seasons sería “trata a los demás – socios, clientes, compañeros de trabajo, a todos – como a nosotros nos gustaría que nos trataran”. La “Regla de Oro”, de la reciprocidad – que Sharp, como la mayoría de nosotros aprendió desde niño – mostró ser una herramienta poderosa para alinear dentro de este contexto elegido la cascada de elecciones en Four Seasons.

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