Lider Del Cambio

Introducción

De la lectura del libro el Líder del Cambio, me adhiero al comentario de Rakesh Khurana, de la Escuela de Administración de Harvard, el cual señala textualmente lo siguiente:

“Un libro fantástico. Los ejemplos de los ocho errores que se comenten al administrar el cambio, así como el proceso de cambio en ocho pasos resultan por demás útiles. Al ubicar al cambio en el contexto de fuerzas sociales y económicas de mayor envergadura, Kotter replantea las investigaciones previas sobre el cambio y sus propias obras iniciales.”

El atención al comentario anterior, el cual me acertado cuando se pretende al mundo de alta dirección y se pretende participar en la modificación y/o renovación de una organización, mediante una reestructura, reingeniería, cambio de estrategias, programas de calidad, renovación cultural, entre otros aspectos, me parece necesario tener siempre presente la palabras vertidas por el John P. Kotter en su libro el Líder del Cambio, razón por la cual a mi parecer se desprenden el siguiente resumen:

Capítulo 1.- La transformación de las organizaciones: por qué las empresas fracasan

Con frecuencia traumático, que se ha dado en las organizaciones ha aumentado enormemente durante las últimas dos décadas. Si bien algunas personas pronostican que la mayor parte de los proyectos de reingeniería, replanteamiento de estrategias, fusiones, recortes de personal, esfuerzos de calidad y renovación cultural desaparecerán muy pronto, yo creo que esto es sumamente improbable.

Como resultado de ello, cada vez serán más las organizaciones que se verán obligadas a reducir costos, mejorar la calidad de sus servicios y productos, ubicar nuevas oportunidades de crecimiento e incrementar la productividad.

Error 1: Permitir un exceso de complacencia

El error más grande que la gente comete al tratar de transformar las organizaciones es, con mucho, lanzarse a la empresa sin infundir un sentido lo suficientemente intenso de premura en los gerentes y empleados. Este error resulta fatal, ya que las transformaciones jamás logran sus objetivos cuando los niveles de complacencia son elevados.

Error 2: No crear una coalición conductora lo suficientemente poderosa

Con frecuencia se dice que la transformación esencial es imposible, a menos que la cabeza de la organización la apoye de manera activa. Lo que yo estoy diciendo aquí va mucho más allá de eso. En las transformaciones exitosas, el presidente, gerente de división o jefe de departamento junto con otras cinco, quince o cincuenta personas con el compromiso de lograr una mejoría en el desempeño se reúnen para constituir un equipo.

Error 3: Subestimar el poder de la visión

La premura y el equipo orientador fuerte son condiciones necesarias pero insuficientes para el cambio fundamental. De los elementos restantes que siempre se encuentran en las transformaciones exitosas, ninguno resulta más importante que una visión sensata.

La visión tiene una función esencial para producir el cambio útil ayudando a orientar, alinear e inspirar acciones por parte de grandes cantidades de personas. Sin una visión apropiada, el esfuerzo de transformación se puede disolver fácilmente en una lista de proyectos confusos e incompatibles que nada más consumen tiempo y que siguen la dirección equivocada o carecen por completo de ella.

Error 4: Falta de comunicación de lo que es la visión

El cambio esencial suele ser imposible a menos que la mayoría de los empleados estén dispuestos a ayudar, con frecuencia hasta el punto de hacer sacrificios a corto plazo. Pero la gente no aceptará hacer sacrificios, incluso si está a disgusto con la situación actual, si no piensa que los beneficios potenciales del cambio son atractivos y no cree que la transformación es posible. Sin una comunicación creíble, y abundante, jamás se capturará el corazón y la mente de la gente.

Error 5: Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión

Para poner en práctica cualquier tipo de cambio fundamental se requieren acciones por parte de un gran número de personas. Las iniciativas nuevas fracasan con demasiada frecuencia cuando los empleados sienten que no tienen la facultad de actuar a causa de los enormes obstáculos que les impiden seguir su camino, a pesar de que aceptan la nueva visión. Ocasionalmente, los obstáculos se encuentran solamente en la mente de la gente, y el desafío consiste en convencerlos de que no existen barreras externas. Pero en un sinfín de casos, los bloqueadores son por demás reales.

En ocasiones el obstáculo es la estructura organizacional. Las categorías limitadas en cuanto a puestos pueden socavar los esfuerzos para incrementar la productividad o mejorar al servicio a clientes. Los sistemas de compensaciones o de evaluación del desempeño pueden orillar a la gente a elegir entre la nueva visión y sus propios intereses.

Error 6: No dar lugar a triunfos a corto plazo

La verdadera transformación se toma tiempo. Los esfuerzos complejos por transformar estrategias o reestructurar negocios corren el riesgo de perder ímpetu si no existen objetivos a corto plazo que se puedan cumplir y celebrar. La mayoría de la gente se niega a recorrer largos trechos si no perciben evidencias contundentes en el transcurso de seis a dieciocho meses en el sentido de que el camino andado está produciendo los resultados esperados. Sin triunfos a corto plazo, son demasiados los empleados que se dan por vencidos o que se unen activamente a la resistencia.

Error 7: Cantar victoria demasiado pronto

Después de algunos años de trabajo arduo, la gente puede sentirse tentada a cantar victoria en un esfuerzo de cambio esencial con la primera mejoría importante en el desempeño. Aunque no es malo celebrar un triunfo, cualquier acción que apunte hacia el hecho de que la labor prácticamente ha concluido por lo general constituye un terrible error. Los nuevos enfoques son frágiles y están sujetos a una regresión hasta que el cambio finalmente se arraiga en la cultura, cosa que se puede tomar de tres a diez años en una compañía entera.

Error 8: Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa

A final de cuantas, el cambio prevalece únicamente cuando se convierte en “la forma en la que hacemos las cosas aquí”, cuando se filtra en el torrente mismo de la unidad de trabajo o el cuerpo corporativo. Mientras los nuevos comportamientos no se arraiguen en las normas sociales y los valores compartidos, están sujetos a la degradación tan pronto como se eliminan las presiones asicadas con un esfuerzo en pro del cambio.

Son dos los factores que resultan particularmente importantes para arraigar nuevos enfoques en la cultura de una organización.

Los ocho

...