Liderazgo para empresa

• Modelo del liderazgo situacional

El Modelo del Liderazgo Situacional dice que el estilo de liderazgo debe coincidir con el grado de preparación de los seguidores. Como otros modelos del liderazgo contingente, éste tiene tres elementos básicos: un conjunto de varios estilos de liderazgo posibles, una descripción de  varias situaciones alternas que podrían encontrar los líderes y recomendaciones respecto a los estilos de liderazgo que son más efectivos en cada situación.

Estilos de liderazgo

Según el modelo, los gerentes pueden elegir entre cuatro estilos de liderazgo, los cuales implican distintas combinaciones de comportamiento de las tareas y comportamiento de las relaciones. El comportamiento de las tareas, como se describió en el modelo conductual, es similar a la estructura inicial y el comportamiento de las relaciones es similar a la consideración. En términos más específicos, el comportamiento de las tareas incluye utilizar la comunicación unilateral, explicar con claridad las obligaciones y decir a los seguidores qué deben hacer y cuándo, dónde  y cómo hacerlo.

Un gerente efectivo podría utilizar un alto grado de comportamiento de las tareas en algunas situaciones, y una cantidad moderada en otras. El comportamiento de las relaciones incluye utilizar la comunicación bilateral, escuchar, alentar e involucrar a los seguidores en la toma de decisiones y brindarles apoyo emocional.

 También aquí, un gerente efectivo a veces podría utilizar un grado alto de comportamiento de las relaciones y un grado bajo en otras. Con la combinación de diferentes cantidades de comportamiento de las tareas y diferentes cantidades de comportamiento de las relaciones, un gerente efectivo puede utilizar cuatro estilos de liderazgo diferentes, los cuales se conocen como directivo, persuasivo, participativo y delegador

Contingencia situacional

Según este modelo, un gerente debe considerar la situación antes de elegir el estilo de liderazgo que utilizará. En este modelo la contingencia situacional es el grado de madurez de los seguidores. Madurez es la capacidad de un seguidor para establecer metas altas pero alcanzables para la tarea y su buena disposición para aceptar la responsabilidad de alcanzarlas.

La madurez no es una característica fija de los seguidores, sino que depende de la tarea. El mismo grupo de seguidores puede tener un grado alto de madurez para algunas tareas, pero un grado bajo para otras. El grado de madurez que tengan los seguidores dependerá de la cantidad de capacitación que hayan recibido, de qué tan comprometidos estén con la organización, de sus conocimientos técnicos, de su experiencia en la tarea específica, etc.

Elección de un estilo de liderazgo

Como se muestra en la figura 9.2, el estilo de liderazgo correcto dependerá del grado de madurez de los seguidores. La curva que recorre la gráfica indica el estilo de liderazgo que se ajusta mejor al grado de madurez del individuo o el equipo. Advierta que los grados altos de madurez están en el lado izquierdo y que los grados bajos están en el lado derecho. En el caso de un seguidor que está en la etapa de poca madurez para una tarea, el estilo más efectivo será el directivo. Cuando el líder usa el estilo directivo proporciona instrucciones claras, da órdenes específicas y supervisa el trabajo de cerca.

Con el estilo directivo el líder puede asegurarse de que los empleados nuevos se desempeñen bien, lo cual establece bases sólidas para su éxito y satisfacción en el futuro. Cuando la madurez del seguidor para una tarea específica aumenta, el gerente debe seguir proporcionándole cierto comportamiento de guía, porque el empleado no está aún del todo listo para asumir la responsabilidad total para desempeñar la tarea. Además, el gerente debe iniciar conductas de apoyo para crear la confianza del empleado y mantener su entusiasmo. Es decir, el gerente debe pasar al estilo persuasivo. Cuando utiliza un estilo persuasivo, el líder  provee guía, fomenta la comunicación bilateral y ayuda al seguidor a adquirir con󿬁anza y a sentirse motivado.

Cuando el seguidor confía en que puede desempeñar la tarea, el gerente ya no necesita tanto dirigirlo. El gerente debe mantener una comunicación abierta, pero ahora lo hace escuchando de forma activa y ayudando al seguidor cuando éste se esfuerza por utilizar lo que ha aprendido. Cuando utiliza un estilo participativo, el líder fomenta que los seguidores compartan ideas y facilita el trabajo alentando y ayudando a los subordinados.

Por último, cuando el empleado está en un nivel alto de madurez para la tarea, el liderazgo efectivo implica más delegación. Cuando utiliza un estilo delegador  el líder les asigna a los seguidores la responsabilidad de tomar e implementar decisiones.

 La delegación es efectiva en esta situación, porque el seguidor tiene la competencia y la motivación para asumir plena responsabilidad de su trabajo. El gerente tal vez todavía identifique problemas, pero la res-ponsabilidad de poner en práctica los planes se deposita en el seguidor. Al seguidor que está plenamente maduro para un proyecto se le permite administrarlo y decidir cómo, cuándo y dónde se desarrollarán las tareas. En la siguiente sección de Competencia para la comunicación se habla de la forma en que Michelle Miller adaptó su estilo de liderazgo con base en las características de uno de sus subordinados.

 Miller es la gerente que abrió la tienda número 4 000 de Walgreens, en Redondo Beach, California. Walgreens es una importante cadena de farmacias y servicios para la salud que cuenta con 5,700 establecimientos y oficinas centrales en Deerfield, Illinois, un suburbio de Chicago. Planea operar 7,000 tiendas para 2010.

Lineamientos gerenciales

El Modelo del Liderazgo Situacional ayuda a los gerentes a reconocer que el mismo estilo de liderazgo puede ser efectivo en algunas situaciones, pero no en otras. Es más, subraya la importancia que tiene tomar en cuenta la situación de los seguidores cuando se elige un estilo de liderazgo, tal como hizo Michelle Miller. Este modelo ha despertado mucho interés entre los gerentes y los investigadores. La idea de que los gerentes deben ser flexibles en cuanto al estilo de liderazgo que utilizan resulta muy atractiva.

Un empleado inexperto podría desempeñarse tan bien como uno experimentado si se le dirige y supervisa de cerca en la forma apropiada.  Michelle Miller demostró lo anterior con el liderazgo que utilizó con Jeffrey. Un estilo de liderazgo correcto también ayudará a los seguidores a adquirir más experiencia y a ser más competentes. Por consiguiente, cuando un gerente ayuda a los seguidores a desarrollar niveles más altos de preparación, el estilo del gerente también debe evolucionar. Por tanto, este modelo requiere que el gerente supervise de cerca el grado de preparación de los seguidores para poder determinar la combinación de comportamientos de tareas y de relaciones que resulta más adecuado. Al igual que los otros modelos de contingencia, éste presupone que los gerentes pueden evaluar con exactitud cada situación y cambiar sus estilos de liderazgo para adaptarlos a distintas situaciones. Algunas personas son capaces de comprender las situaciones y adaptar su estilo de liderazgo de forma más efectiva que otras. En el caso de aquellas que no lo pueden hacer, ¿cuáles son los costos para capacitarlas de modo que puedan hacerlo? ¿Estos costos exceden los posibles beneficios? Antes de que una organización adopte un programa de capacitación para enseñar a los gerentes a utilizar este modelo del liderazgo, deben responder a algunas preguntas como las que se acaban de plantear.

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