Los nuevos horizontes de Dell

Caso: Los nuevos horizontes de Dell

Curso: Política de Empresa I

Descripción de la Industria de las computadoras personales

Es un mercado de US$ 217,000 millones de los cuàles US$ 87,000 millones se vendieron en EE.UU.

En los 90`s la industria crecía a un ritmo de 30% anual hasta el año 2000. A fines del 2000, el crecimiento se frenó de manera súbita. Por primera vez el crecimiento disminuyó 10%. El principal factor que produjo este crecimiento sostenido fue la inversiòn en tecnología informàtica por parte de los agentes económicos, empresas y personas para preparase al cambio del nuevo milenio y el ingreso de Internet al mercado.

EL ciclo de vida del producto es muy corto, por tratarse de un producto que constantemente hay innovación tecnológica y el producto puede convertirse en obsoleto al cabo de 1 año o menos.

El ciclo de vida del sector industrial para las computadoras personales parece llegar a la etapa de madurez debido a que los consumidores y las empresas están conservando más tiempo sus computadoras, mercado cuya saturación va en aumento, 53% de los hogares ya tienen computadora, la mayor parte de los negocios ya están computarizados, y hay una intensa guerra de precios, los fabricantes se diferencian màs por la calidad de servicio al cliente.

Muchas empresas salieron del sector debido a la reducción de los márgenes brutos que se redujeron de 50% a principios de los 90`s a 25% en la actualidad.

Tamaño de Mercado y Segmentos

        Ventas 2001, se considera proyección lineal de ventas a set 2001

En el mercado de computadoras personales se tienen 2 tipos de productos: PC para escritorio y portátiles.

El sector està dividido en 3 grandes segmentos: Segmento de Grandes Clientes Corporativos y Gobierno,  Segmento de Medianos y Pequeños Negocios y Segmento de Consumidores.

Anàlisis Externo

Intensidad de la competencia

• La atractividad del sector para nuevos entrantes es baja, debido a la alta rivalidad entre las empresas por manejar economías de escala, los productos son básicos poco diferenciados, hay guerra de precios y margenes pequeños.
• El sector está concentrado en 6 grandes empresas: Dell, Compaq, IBM, HP, Gateway y Apple.
• Hay altas barreras de entrada: economías de escala, alianzas entre suministradores y fabricantes. El líder contaba con un modelo directo, lo cuàl era muy difícil imitar por parte de los competidores, esto le permitìa tener los costos operativos màs bajos del sector. Altos costos de capital dirigidos a la publicidad, imagen y sistemas logìstico y de servicios.
• Las barreras de salida sin altas debido a la inversión en activos especializados que es la propia PC y el sistema logìstico y tecnológico que se debe tener para ser competitivo.

• Poder Negociador de los Suministradores

Hay asociaciones con proveedores de componentes, con proveedores de servicios post venta y proveedores de software.

La alianza estratégica determina la cercanìa física de los proveedores de componentes de PC con los fabricantes a efectos de ser competitivos en costos y tiempos de entrega del producto. Esta alianza tiene beneficios mutuos. El poder de negociaciòn de Intel y Microsoft es muy grande, dado que son parte importante de la oferta agregada del producto.

• Poder Negociador de los Compradores

Hay 2 canales principales de venta definidos en la industria, el canal de venta al detail que el comprador exige un margen bruto de 15% y esto merma la utilidad operativa de la empresa, que puede hacer que salga del mercado, el otro canal es de venta directa que se logra una mejor rentabilidad.

Asimismo, hay 3 grandes segmentos de compradores:

Clientes corporativos o de relaciòn: Es un negocio de relación estrecha con el cliente.  Clientes con alto poder de negociación exigiendo precio, garantía del producto y servicios. Competidores: Compaq, IBM, HP y otras marcas líderes.

Negocios pequeños y medianos o de transacciòn: Menor poder de negociación que los  corporativos, exigían servicio y capacitaciòn, menor costo en la venta porque se realizaba a travès de venta directa o por catàlogo para llegar a un gran nùmero.

Cliente de consumo: Los consumidores no son leales, poca frecuencia de compra, compran por precio, el canal de ventas a travès de detallistas exige un margen bruto de 15%, lo que lo hace poco atractivo ingresar, además el pago era diferido, a pesar que ellos vendìan al contado.

• Oportunidades: ingresos a nuevas categorías de productos màs rentables de poca penetración de mercado; ofrecer mayor servicio a los clientes, diversificación y tener mayor presencia en el exterior.

• Riesgos o Amenazas: Los riesgos están asociados a que el producto es fácil de imitar y tener acceso a él, por tener diseño de arquitectura abierta, sin embargo, si no eres competitivo en costos saldrás pronto del mercado, el mercado està maduro, poco crecimiento, el precio de las PC`s està bajando, las empresas deben reinventarse y constantemente ir innovando en nuevos productos para continuar en el mercado

Análisis Interno

Las fortalezas de Dell se observan a lo largo de la cadena de valor

Logística Interna: A desarrollado un sistema de “Integración virtual”, con el cuàl tiene alianzas estratégicas con proveedores como Microsoft, Intel.

Operaciones: Tenian un sistema de ensamblaje y configuración de las computadoras personales a la medida de los clientes, manejaban bajos niveles de inventarios 5 dìas aprox, que le permitìa ahorrar costos.

Logística externa: asociación con proveedores de componentes que estaban ubicados cerca de las plantas de fabricación de Dell que le permitìa entegar el producto al cliente “just in time”. Todo el proceso entre la recepción de pedidos y entrega era de 36 horas.

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