Mapa Decreto 2649

CAP VII : TEORIAS DE TRANSICICION

Mary Parker Follett y Chester Barnard, ayudaron representativamente a estructurar el pensamiento sobre la administración, dando a entender la posible integración de la organización formal y los elementos constitutivos de las relaciones humanas

MARY FOLLET

Follett fue una pensadora del campo de la política, la sociedad y la administración, que logró la inspiración para sus estudios de trabajo social en su vida natal. Cronológicamente, Mary perteneció a la era de la administración científica, y filosófica e intelectualmente, fue parte de la era del ser social.

PRINCIPIO DE GRUPO

El principio del grupo se convirtió en la nueva psicología y su desarrollo ocupo el lugar de la vieja idea de que el individuo piensa, siente y actúa en forma independiente.

Mary Follett dio continuidad a la tradición de la escuela clásica, según ella, los administradores de las industrias afrontaban los mismos problemas que los administradores públicos, es decir, el poder, el control, la participación y el conflicto.

Follett estaba convencida de que no se había hecho el esfuerzo necesario para introducir la psicología en la administración, como herramienta para explicar el comportamiento humano y para obtener un mejor desempeño de los individuos.

En su estudio, propone dos interrogantes:

1. ¿que pretendemos que hagan las personas?

2. como controlar y orientar, científicamente, la conducta humana en el trabajo?

Mary Parker Follett fue la primera estudiosa que analizó la motivación humana a partir de los valores individuales y sociales. Sostenía que la administración debe entender a las personas, a los grupos y a la comunidad. De la misma manera, afirmaba que los actos de la administración tienen por objeto integrar a las personas y coordinar sus actividades.

PRINCIPIOS

Coordinación por medio de un contacto directo

Coordinar el proceso de planeación

Coordinar por medio de relaciones recíprocas

Coordinar en forma de proceso continuo

LEY DE LA SITUACION

Para Follett la situación correcta es la que rige las órdenes que serán dadas y la atención que las personas prestaran a las mismas.

 Consideraba que era preciso eliminar los elementos subjetivos, como la voluntad personal del jefe, y dejar que la situación determinara la que era correcto o no. Esta ley daría por resultado la unidad y la integración del trabajo es decir que una persona no debe dar órdenes a otra sino que ambas deben estar de acuerdo en recibir órdenes de la situación.

 Follett decía “el verdadero líder no tiene seguidores, sino personas que trabajan con él”. Y en su modelo del comportamiento del control en las organizaciones el control estaba enraizado en el grupo y también orientado por este.

 Mary Follett tenía un gran interés por la manera en que las organizaciones resolvían los conflictos. Planteo la hipótesis de que cualquier controversia de interés podría ser resuelta mediante alguna de las siguientes cuatro formas:

La sumisión voluntaria de uno de los bandos

La lucha y la victoria de un bando sobre el otro

Un acuerdo entre las partes

La integración de los objetivos/interés.

En este punto Follett sugiere que se desarrolle el “poder con” en lugar del “poder sobre”, y la “co-actuación” en sustitución de la “coacción”.

Los aspectos relevantes que exploro la filosofía de Follett son:

 Reducir el conflicto por medio de la integración de los intereses.

 Obedecer la ley de la situación a fin de integrar el trabajo

 Elaborar procesos psicológicos básicos para integrar a los individuos dentro del grupo de trabajo.

CRITICAS A LOS ESTUDIOS DE MARY FOLLETT

 Sus obras contienen muchos ejemplos de las ventajas que la lógica de la cooperación humana tiene para resolver los conflictos, y de los beneficios que la integración produce, a diferencia de la lucha de intereses, Follett no ofrece ninguna prueba contundente de sus afirmaciones.

 Aun cuando presenta reflexiones útiles acerca del significado del grupo y del papel que el trabajo desempeña en la creación de una identidad, no admite el fenómeno de la competencia entre grupos ni tampoco las repercusiones negativas de la tecnología moderna.

CHESTER IRVING BARNARD (1886-1961)

Barnard dejo dos libros: las funciones del ejecutivo y organización y gestión , publicados por Harvard.

Inspirado en las obras de Mayo, Follett y otros, su trabajo consistió en un análisis lógico de la estructura de las organizaciones y la aplicación de conceptos sociológicos a la administración de las mismas.

El análisis de la organización formal permite generar cooperación y lograr tres metas básicas:

 Garantizar la supervivencia de la organización y mantener un equilibrio muy complejo en un ambiente interno de constante fluctuación de los elementos y de las fuerzas físicas, biológicas y sociales.

 Examinar las fuerzas externas que imponen que se hagan los referidos ajustes

 Analizar las funciones de los ejecutivos de todos los niveles de la administración y el control de las organizaciones formales.

 El concepto de sistema de cooperación se basaba en la idea del individuo como ser racional, Barnard decía que las personas se comportaban en función de sus elecciones las cuales están basadas en sus propósitos, deseos e impulsos del momento, o en función de las alternativas que tienen a su alcance.

 La organización influye sobre las personas por medio del control que ejercen sus ejecutivos y modifica sus comportamientos.

 La diferencia entre los motivos personales y los de la organización llevo a Barnard a identificar la separación eficacia/eficiencia.

 Un sistema formal de cooperación debe tener un objetivo o propósito; si la cooperación da por resultado un proceso, se alcanzara la meta y el sistema será eficaz. La única medida me eficiencia de un sistema de cooperación es su capacidad de supervivencia. Para Barnard, ello significaba la habilidad de la empresas para ofrecer de manera continua un estimulo suficiente para satisfacer los motivos individuales cuando se persiguen los propósitos del grupo.

La cooperación en la organización formal ofrece la posibilidad de expandir el poder del grupo, mas allá de lo que el individuo podría realizar por sí solo, es decir, las personas cooperan para hacer lo que no pueden hacer solas.

La única medida me eficiencia de un sistema de cooperación es su capacidad de supervivencia. Para Barnard, ello significaba la habilidad de la empresas para

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