Mintzberg - resumen

CAPITULO 1

Coordinación

1. Ajuste mutuo: logra la coordinación a través de comunicación informal. Es eficaz en grupos pequeños (organizaciones simples). Es informal ya que no hay normas.
2. Supervisión directa: logra la coordinación a través de tener una persona responsable de las tareas de otros. Eficaz cuando la organización sobrepasa su estado simple. Es formal ya que están definidas las tareas.
3. Estandarización del proceso del trabajo: logra la coordinación antes de ejecutar el trabajo. Eficaz en empresas grandes. Es formal ya que el proceso del trabajo es especificado o programado.
4. Estandarización del resultado: logra la coordinación entre tareas predeterminadas. Se controla el resultado del trabajo especificado.
5. Estandarización de destreza: logra la coordinación con trabajadores capacitados antes de unirse a la organización. Es formal ya que es especifica la capacitación requerida para efectuar el trabajo.

Organización

Define las interrelaciones entre los distintas partes de la estructura de la organización.

1. Núcleo operativo: formado por los operarios que realizan el trabajo relacionado con la producción:

Sus funciones principales son:

• Asegurar insumos para la producción.
• Transformarlos en producción
• Distribuir los productos
• Proveer apoyo directo (mantenimiento de máquinas)

1. Cumbre estratégica: personas encargadas de la responsabilidad general de la empresa.

Sus responsabilidades son:

• Supervisión directa sobre los gerentes de la alta línea media
• Administración de las condiciones fronterizas de la organización
• Desarrollo de la estrategia global de la organización

1. Línea media: cadena de gerentes con autoridad formal. Va desde los gerentes de área hasta el último supervisor en línea. Realiza un trabajo operacional. El gerente de línea recoge información retroalimentada en el desempeño de su propia unidad y pasa parte de esta a los gerentes por encima de él. Intervienen en la toma de decisiones.
2. La tecno estructura: analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros, existen en organizaciones complejas. No realizan trabajo operacional, diseñan, planifican, entrenan y contralan el trabajo de los demás. Estandarizan. Utilizan la comunicación informal coordinan su trabajo utilizando ajuste mutuo, no tienen poder en la toma de decisiones, pero influyen.

• Analistas de estudio de trabajo: estandarizan procesos de trabajos.
• Analistas de proceso y control: estandarizan control de calidad, programa de producción.
• Analistas de personal: estandarizan destreza

• En el nivel bajo: programan la producción, realizan estudios de tiempos y métodos del trabajo de los operarios. Aplican sistemas de control de calidad.
• En el nivel medio: ejecutan estudios de investigación operativa
• En la cumbre estratégica: desarrollan sistemas financieros.

1. Staff de apoyo: unidades altamente especializadas que dependen de un profesional que suministran apoyo. No realizan apoyo operacional, no son parte del núcleo operativo, no se ocupan de estandarizar, no tienen autoridad para la toma de decisiones. Se pueden encontrar en varios niveles de la jerarquía.

CAPITULO 2

Especialización de tareas

Las tareas pueden ser especializadas en dos dimensiones:

Especialización horizontal de la tarea:

Manera en la que las organizaciones dividen su trabajo (especializan sus tareas) para aumentar su productividad.

Aumenta la repetición facilitando su estandarización. La producción es uniforme y eficiente. Centra la atención del trabajador facilitando el aprendizaje.

Especialización vertical de la tarea:

Separa el desempeño del trabajo de la administración de este.

Se relaciona con el control sobre el trabajo. Su objetivo es la búsqueda de una perspectiva diferente para determinar cómo debe hacerse el trabajo. (aumenta la cadena de mando)

Formalización de comportamiento

Es la manera de estandarizar los procesos de trabajo, puede ser formalizada de tres maneras:

• Por posición o puesto de trabajo.
• Por corriente de trabajo.
• Por las reglas o manuales.

Las organizaciones formalizan el comportamiento para coordinar actividades, para asegurar la producción eficiente imponiendo los procedimientos. Asegura imparcialidad a los clientes.

La capacitación:

Proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo. No es importante en la cumbre estratégica o línea media. El individuo capacitado antes de empezar a trabajar es profesional.

La capacitación es importante donde las tareas son compuestas.

El adoctrinamiento:

Proceso por el cual se transmiten e indican las normas organizacionales. Los programas de aprendizaje contienen una buena dosis de adoctrinamiento junto con la capacitación.

Se refiere al proceso por el cual un nuevo integrante aprende el sistema d valores, las normas, los esquemas de comportamiento requeridos por la organización.

El adoctrinamiento es importante cuando se requiere del individuo lealtad.

CAPITULO 3

Diseño de la superestructura

Agrupamiento de unidades:

Medio para coordinar el trabajo en la organización, tiene cuatro efectos importantes:

1. Establece un sistema de supervisión directa entre posiciones y unidades. Es nombrado un gerente en cada unidad, el encadenamiento de todos los gerentes crea el sistema de autoridad formal.
2. El agrupamiento requiere que compartan recursos comunes.
3. Se crean medidas comunes de desempeño.
4. Alienta al ajuste mutuo.

Las bases para el agrupamiento son seis:

1. Conocimiento y destreza: aprendices calificado y no calificados
2. Por procesos de trabajo: producción, comercialización, etc.
3. Por tiempo: turnos
4. Por producto o servicios que brindan
5. Por clientes
6. Por zona geográfica

Criticas para el agrupamiento: (porque elijo cada base)

Se tiene en cuenta para agrupar:

1. la interdependencia de la corriente de trabajo: los miembros tienen sentido de integridad, ya que controlan el proceso y los problemas son resueltos a través del ajuste mutuo.
2. Interdependencia de procesos: relacionado con la especialización que favorece el agrupamiento funcional.
3. Interdependencia de escala: cuando el grupo alcanza grandes dimensiones, no es necesario incorporar nuevos integrantes.
4. Interdependencias sociales: el diseño de la superestructura termina siendo un compromiso entre los factores de las interdependencias y los factores subjetivos.

CAPITULO 4

Sistema de planeamiento y control

El propósito del plan es especificar una producción deseada.

El propósito del control es apreciar si se logrado o no.

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