Monte Everest.

Siguiendo lo señalado por uno de los guías de la expedición Mountain Madness, el ruso Boukreev que forma parte de la línea de pensamiento que pone énfasis en la inevitabilidad del fracaso, hace hincapié en que “citar una causa específica sería promover una omnisciencia que sólo los dioses, los borrachos, los políticos y los dramaturgos pueden reclamar como propia”.

Si bien no se puede encontrar la causa raíz que englobe adecuadamente el fracaso si se puede hacer un listado y agrupar según la naturaleza del error las siguientes faltas que contribuyeron al resultado de 5 muertes durante el descenso al campamento IV:

1. Falta de implementos adecuados: radios no aptas en número y calidad para la expedición, poca provisión de oxigeno para enfrentar percances,
2. Errores de logística y preparación: se cuenta la dificultad en el último tramo del ascenso debido a la ausencia de cuerda pre-fijada para el ascenso en ruta, problemas en la llegada de los insumos en la expedición de Fischer por problemas de aduana.
3. Incoherencia con decisiones previas tomadas: no se respeto la de por sí ambigua regla de descender si no se ha alcanzado la cima antes de las 13:00 o 14:00 horas. Otro ejemplo es cuando no se respetaron los roles de “recogedor” y de “vanguardista” en la formación del grupo.
4. Ausencia de Previsión: no se consultó de antemano los reportes climatológicos o experiencias históricas sobre que el buen tiempo en esa época del año durante el último quinquenio era de naturaleza excepcional. No se consideró conformar un equipo de vanguardia que se anticipara a la jornada de ascenso y que de ese modo diera reportes confiables sobre la condiciones que se avecinan, tampoco se le tomó el debido peso a los grupos que habían decido realizar el descenso. También se debe notar que se carecía de un plan de respaldo en múltiples ocasiones.
5. Manejo pobre del grupo: si bien los líderes Fischer y Hall destacan el sentido de autoridad absoluta que a ellos deben observar el resto de la expedición, y siendo bastantes duros en las condiciones del ascenso, no fueron capaces de construir un equipo y generar la confianza necesaria entre sus miembros, al decir de Krakauer “eran un equipo sólo de nombre”. Esto se evidencia aún más con el hecho de que la comitiva se conoció al momento de llegar a Nepal.
6. Comportamiento Osado: Se descanso fuertemente en la intuición derivada de la gran experiencia previa de Hall y Fischer para la toma de decisiones, de hecho esto le paso la cuenta en cuanto a agotamiento físico extra a Fischer al no poder manejar o lidiar con los problemas de logística que tuvo. El gran dilema de esto fue la sub-valoración de las condiciones ambiente debido a que inevitablemente la intuición “está vinculada a la actitud^[2], lo que significa que usualmente involucra emociones”^[3]. En numerosas ocasiones se incurrieron en prácticas riesgosas cuando, y sobre todo en una expedición de naturaleza comercial, una actitud conservadora debiese imperar. Prueba de lo anterior es la actitud altanera de Fischer que expresó que “la experiencia está sobrevalorada (…) Conocemos perfectamente al gran E, lo tenemos completamente acotado.” 

Si se pudiese englobar en un único concepto las fallas enumeradas y clasificadas anteriormente esta sería que las decisiones descansaron plenamente en el criterio intuitivo y no se desarrollo un plan exhaustivo que previera de antemano la política a seguir “en caso de”, así como la evaluación del riesgo y la creación de un equipo de soporte que asistiera en las tareas de gestión vitales para la operación.

Ante una empresa de gran riesgo y esfuerzo no se puede escatimar en recursos, y menos cuando se disponen de ellos, recordar que Hall cobraba US$ 65.000 por cliente, la más alta comisión de cualquier guía de mundo. En este apartado nos referimos específicamente a los recursos de:

1. Tiempo: la previsión es necesaria, coordinar un plan lo más específico y exhaustivo posible es vital para manejar el riesgo. Aquí se hace referencia a disponer sobradamente de los insumos claves durante la expedición, hacer un trazado de toda la ruta a fin de identificar los factores más sensibles para el éxito de esta, etc.
2. RR.HH.: contar no solo con los guías necesarios para realizar la expedición sino que además disponer de equipo de apoyo que brinde soporte en el punto más crítico de la expedición que es desde el campamento IV hasta la cima del Everest, a este respecto se señala como Boukreev tuvo que tomar la decisión polémica de dejar a su equipo atrás mientras el descendía rápidamente al campamento para recoger provisiones y asistir a los escaladores que descendían, además de verse obligado por imprudentemente no haber subido con equipo de oxigeno. Todo esto se hubiera subsanado si dentro del equipo de ascenso se hubiera contado con gente extra de especialistas que brindasen apoyo en ese tramo.
3. Insumos: Contar con reservas extras de oxigeno resulto ser vital en el último tramo de la expedición, de hecho su escases llevo a aceptar el riesgo innecesario de “enfrentar la posibilidad de descender en la oscuridad sin oxígeno suplementario” si no completaban el viaje en el periodo de 18 horas estipulado.

Al no manejar estas tres dimensiones claves llevan a la conclusión de que de antemano no se tomaron todas las decisiones necesarias aunque si suficientes, sin embargo se debe destacar la actitud y decisiones in situ de Hall al concebir un plan de contingencia en el último ascenso debido a las malas condiciones meteorológicas y su actitud de sacrificar su vida por su cliente. En definitiva si bien se tomaron algunas malas decisiones en el transcurso de la expedición, el error más grave recae en la falta en los preparativos.

Se destaca:

1. La anteriormente mencionada toma de decisiones en base a la intuición por sobre un mecanismos de racionalidad limitada.
2. La actitud con sus manifestaciones en los componentes cognitivo, afectivo y de comportamiento^[4]. e.g. Fischer comenta que “No es la altura [del monte Everest] lo importante, es la actitud de uno…”, y entre lo que dice y hace existe una total coherencia atendiendo a la personalidad de Fischer, se cumple aquí la búsqueda de un estado de mínima disonancia cognitiva.
3. Existe en Fischer un problema de narcicismo^[5] ya que las personas que lo conocían lo caracterizaban por su “ambición, personalidad carismática y el deseo de respeto entre sus pares” de hecho, según su publicista, para él “era importante el reconocimiento. Lo ansiaba intensamente”. Si bien esta característica trae como beneficio el más fácil desempeño del rol de líder tiene el inconveniente de tender a sobrestimar las propias capacidades.
4. Desde las teorías de la motivación, en particular desde la teoría de las necesidades de McClelland, se observa en el grupo de clientes que conforman las dos expediciones la misma necesidad de logro, nAch, “cada cliente estaba ahí (…) para sí mismo” puesto que “habían gastado US$ 70.000  ya aguantado semanas de agonía para lograr esta única oportunidad de llegar a la cima”.
5. Analizando como grupo se tiene que según lo dicho por Krakauer que “aunque en unas pocas horas dejaríamos el campamento como un grupo, ascenderíamos como individuo, sin vincularnos entre nosotros ni por una cuerda ni por profundo sentido de lealtad.” El grupo se caracterizaba por una baja cohesión que sumado a un inconstante respeto por las normas establecidas por los guías se traduce en una productividad, entiéndase como cumplimiento de metas, moderada a baja^[6] lo que es fatal en una empresa de alto riesgo donde mucho depende de los factores ambientales.

José Ortega y Gasset tiene un dicho muy conocido “yo soy yo y mi circunstancias, y si no la salvo a ella no me salvo yo.”^[7], entiéndase circunstancia como “¡circum-stantia! ¡Las cosas mudas que están en nuestro próximo derredor!”^[8]. Un administrador –bueno–  gestiona, esto es, logra asegurar que la empresa que se esté realizando se haga como se pretende, y quiere, que resulte, para ello le saca el máximo provecho a los recursos que forman parte de su circunstancia, en resumen, usando vocablos más acordes a la ciencia de la administración, persigue el cumplimiento de metas y objetivos de un modo eficiente y eficaz.

Dicho esto, y lo visto en el caso, se desprende que el gran error de ambas expediciones fue confiar ciegamente en la intuición tanto para los casos en que se poseía una sólida experiencia previa como, formar a vista de pájaro planes de contingencia ante inconvenientes tanto en el ascenso como en el descenso del tramo más crítico, como, por otro lado, confiar en la intuición y en la sólida cadena de mando en los casos en los que no se poseía experiencia, e.g. los problemas y el agotamiento físico que experimentó Fischer al tener que lidiar con la carga extra de los incidentes en logística.

La intuición, entendida como, la “facultad de comprender las cosas instantáneamente, sin necesidad de razonamiento”^[9] es de por sí contraria a la planeación y a la previsión, todo esto, labores del razonamiento formal. Esta área fue la parte débil en ambas expediciones aún cuando se aluda a manera de escusa que “en el Everest es parte de la naturaleza de los sistemas fallar” ya que es deber del administrador prever y elaborar de antemano un plan de emergencia ante la eventualidad de que, justamente, los sistemas fallen, sobre todo si cuenta de antemano con los recursos para ello.