NETFLIX

Historia del alquiler de videos para el hogar

Cuando Netflix fue fundada en 1997, el mercado de los videos para el hogar era una industria

fragmentada, poblada en gran medida por locales de venta al pormenor de tipo familiar. Los clientes

alquilaban películas, principalmente en casetes para VHS, a un local minorista por un periodo

específico, usualmente entre dos días y una semana, y pagaban una tarifa de 3 a 4 dólares por cada

película alquilada. El líder del mercado era el gigante Blockbuster Inc. Su éxito se basaba en la idea de

que el alquiler de películas era en gran parte una decisión de impulso. Para los clientes que decidían a

último minuto que una determinada noche sería una “noche de películas”, la capacidad de obtener

rápidamente los últimos estrenos era una prioridad. Las estadísticas mostraban que los estrenos

representaban más del 70% del total de alquileres de películas.

Mucha de la estrategia de crecimiento de Blockbuster giraba en torno a la apertura de nuevos

locales, tanto para expandir la cobertura geográfica como para incrementar la penetración y la

participación en los mercados existentes. En el año 2006, Blockbuster tenía 5.194 locales en Estados

Unidos, de los cuales 4.255 pertenecían a la compañía y el resto eran franquicias. Las localizaciones se

escogían con base en una cuidadosa revisión de los datos locales, incluyendo concentración de

clientes y proximidad de la competencia, concentrándose en tiendas sumamente visibles en áreas de

alto tráfico. La gerencia comúnmente declaraba que “el 70% de la población de Estados Unidos vive a

10 minutos en auto de un Blockbuster”1, destacando cómo su red de ventas al por menor ofrecía una

conveniencia sin igual a los clientes que alquilaban películas por impulso. Las tiendas principalmente

empleaban trabajadores a medio tiempo, promediando 10 empleados por tienda más un gerente. El

uso del local y la nómina de empleados representaban un porcentaje significativo de los costos

totales.

La red de puntos de venta de Blockbuster a nivel nacional tenía una gama similar de películas y

ofrecía cerca de 2.500 títulos diferentes por tienda. El espacio en los estantes en cada tienda estaba

principalmente dedicado a películas de éxito y los estrenos recibían la posición más prominente. Las

tiendas adquirían múltiples copias de las películas populares y muy conocidas, a un costo de unos 18

dólares por película o DVD, previendo alta demanda de los clientes en la fecha del lanzamiento. El

éxito financiero de Blockbuster dependía de maximizar los días que cualquier película estuviera

alquilada. Las tiendas eran reacias a almacenar un gran número de películas independientes o menos

conocidas, debido a que la demanda de estos títulos era inconsistente. Con una gama relativamente

reducida de películas sobre todo familiares, los clientes podían generalmente seleccionar un título

con poca asesoría del personal de ventas. Con el tiempo, cada punto de venta al por menor de

Blockbuster comenzaría a vender con descuento copias de preestrenos de sus nuevos lanzamientos,

1 Peter Barlas, “Blockbuster Borrows from Netflix’ Playbook, but Stays Offline Monthly DVD Rental Program Subscribers”,

Investor’s Business Daily, 12 de agosto de 2002.

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generando retornos incrementales sobre su inversión y despejando espacio en los estantes para la

siguiente ola de nuevas películas.

Tradicionalmente, cualquier película no devuelta al mismo local en que se había alquilado al final

del periodo de alquiler estaba sujeta a cobros por uso extendido o “multas por atraso”. En el año

2004, estos cobros representaron más de 600 millones de dólares para Blockbuster, o cerca del 10% de

sus ingresos. Además del beneficio de ingresos, las multas por atraso cumplían una función crítica de

utilización de activos para Blockbuster. Fomentaban la devolución a tiempo de cada película

alquilada, permitiendo que fuese alquilada por otro cliente. En su ausencia, las devoluciones tardías

podían conducir a un incremento en los niveles de agotamiento de películas, lo que le costaba a

Blockbuster más oportunidades de alquiler de películas así como la reducción de la satisfacción de los

clientes.

Cuando Netflix se cotizó por primera vez en la bolsa en 2002, Blockbuster disfrutaba de niveles

récord de ingreso y rentabilidad en medio de un periodo de expansión de la industria. Según reportes

de investigación citados en los expedientes públicos de Blockbuster de ese año, los lectores de DVD

estaban presentes en el 37% de los hogares con televisión de Estados Unidos, una cifra superior al

24% del año anterior. El incremento en la popularidad del formato de DVD había ayudado a

aumentar los ingresos de la industria de alquiler de películas de 8.500 millones a 8.700 millones de

dólares. El año 2002 también representó el quinto año consecutivo de Blockbuster de crecimiento de

ventas en la misma tienda y la marca de Blockbuster logró cerca del 100% de reconocimiento entre los

clientes activos de alquiler de películas.

Historia de Netflix

Netflix fue fundada en 1997 durante los primeros días de las ventas al por menor por Internet,

cuando los competidores en línea de las tiendas minoristas tradicionales de “ladrillo y cemento”

estaban logrando prominencia. En lugar de intentar atraer clientes a un local minorista, Netflix

ofrecía entrega de DVD a domicilio por medio del correo.

Cuando se lanzó su sitio web original a principios de 1998, la mayoría de las películas disponibles

para alquilar en las tiendas de video usaban el formato de casete de VHS. En contraste, Netflix

concentró sus esfuerzos en los clientes que gustaban de ser los primeros en adoptar la tecnología y

que recientemente habían comprado lectores de DVD. Su estrategia de mercadeo era desarrollar

programas promocionales cruzados con los fabricantes y vendedores de lectores de DVD,

suministrando una fuente de contenido para los clientes. Hastings explicó con más detalle las metas

de Netflix en sus primeros días: “Estábamos apuntando a personas que recién habían comprado

lectores de DVD. En esa época nuestra meta era solamente meter nuestro cupón en la caja. No

teníamos demasiada competencia. El mercado estaba subatendido y las tiendas

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